1. 小米是誰？怎樣一路走來？
1.1 八年創業，千億銷售，“硬件+新零售+互聯網”鐵三角業務模式
8年奮鬥，小米由互聯網手機新國貨品牌發展為具有“硬件+新零售+互聯網”鐵三項商業模式的公司，已成為收入突破1000億元歷時最短的企業。這一速度快過包括谷歌、蘋果、騰訊在內的科技巨頭。
2017年，小米營業收入為1146.25億元，同比+67.50%。以非國際財務報告準則對小米報表調整，把可轉換可贖回優先股公允價值變動、股份支付薪酬、投資公允價值、無形資產攤銷加回後，小米2016年扭虧為盈，2017年經調整後的淨利潤為53.62億元，同比+182.81%。
1.2 八年累計融資15.8億美金，估值超過450億美金
自成立以來小米共獲得9輪融資，累計募集15.81億美金，IPO前最後一輪私募融資公司估值超過450億美金。投資機構包括晨興、啟明、IDG、順為、高通、淡馬錫、DST、厚朴、雲鋒等知名一線美元基金。
1.3 產品至上、充滿激情的初創團隊
初創團隊由追求創新並充滿激情的“八大金剛”工程師和設計師組成：董事長兼CEO雷軍曾是金山軟件和卓越網的創始人及天使投資人；總裁林斌曾任微軟亞洲工程院工程總監和谷歌研究院副院長；品牌戰略官黎萬強是國內最早的人機交互界面設計專家及領軍人物；MIUI業務負責人洪鋒是Google高級工程師；
生態鏈業務負責人劉德曾創辦了北京科技大學工業設計系，並擔任系主任。盒子及電視業務負責人王川曾創立雷石科技和多看科技；原手機研發和供應鏈負責人周光平曾擔任摩托羅拉北京研發中心總工程師和高級總監；原小米雲、路由器等業務負責人黃江吉是微軟工程院首席工程師。順應市場格局的變化和小米業務的發展，小米團隊也經歷了一定的調整。“八大金剛”團隊中周光平和黃江吉因在供應鏈和米聊業務板塊業績表現不佳，在小米IPO之前辭去公司職務。團隊中亦對重要板塊補充了經驗豐富的資深高管如尚進（多年遊戲行業經驗，負責小米互娛業務）、馬努（負責小米印度業務）、周受資（負責小米財務與投資）和張峰（手機及通訊行業20餘年經驗，負責手機供應鏈業務）。
成立至今不斷對團隊成員實施股權激勵：小米集團從2010年4月1日至2018年5月1日，已經授出但尚未行使的購股權共計有224,500,097股B類普通股份，其中11名董事高管獲授2,212萬股，超過5500名小米員工獲授222,380,097股。未來行權後佔小米的股權比例將在10%左右，如果小米上市後估值超過600億美金，5500餘名員工所持股權市值將超過60億美金，核心員工隨著公司的成長也實現了個人財富的指數級增值。
2. 小米攪動了什麼市場？改變了哪些環節？
2.1 小米直擊大眾和中端消費品行業中，尚未品牌化的領域
消費品市場可以分為高端、中端和大眾三個層次：
高端市場：產品強調個性化、具有高品牌附加值，產品具有較高毛利率但消費群體相對有限，消費決策非常依賴線下體驗，
單個產品的個性化和設計感是企業核心競爭力；中端市場：產品主打品質和性價比，產品毛利率並不高但是消費人群規模巨大，消費決策前對產品體驗有一定要求，強調產品品質，通過規模化生產、供應鏈搭建實現高週轉率和高效率是企業核心競爭力；
大眾市場：以標品為主，無品牌或山寨產品是主流，消費群體大但價格敏感，消費決策前無需太多體驗要求，流量優勢，曝光度，和價格優勢是企業核心競爭力。
中端市場和大眾市場的品牌集中度潛力最大：高端產品的個性化定位決定了其市場集中度具有一定天花板。我們認為，中端產品和大眾產品具有較強的流量吸引能力和較大的市場空間潛力，企業能夠依靠流量優勢、規模優勢和效率優勢建立起品牌護城河，且經營時間越長品牌辨識度越強，獲客成本越低，流量越大，企業護城河越深，故能擠壓其他競爭對手，提升市場集中度。
我國眾多消費品行業仍為“螞蟻市場”，處於品牌空白階段：在我國，除了部分成熟的消費品行業形成了市場的寡頭壟斷，例如碳酸飲料行業的可口可樂和百事可樂、乳製品行業的伊利和蒙牛、快消品行業的聯合利華和寶潔，大量消費品行業仍然處於高端產品價格昂貴且受眾較小，眾多低端小品牌或山寨產品分割巨大市場但品牌空白的階段，例如小米所涉足的耳機、移動電源、自拍杆等手機周邊行業，智能手環、平衡車、掃地機器人等智能設備行業以及插線板、行李箱、服飾、毛巾等生活消費品行業。可口可樂，寶潔等大眾消費品，在中國市場聚集度提升的過程當中，享受到了相當強的成長紅利，我們認為，在其他的這類大眾消費品螞蟻市場集中的過程中，同樣是蘊含著巨大市場潛力的，我們認為，小米模式，有望享受這一波集中增長紅利。
小米遵從“滿足80%用戶的80%需求”的原則：在消費升級的背景下，品質消費成為一種重要趨勢。小米選擇面向大眾市場，選擇標準化程度高和通用性強的功能性產品，致力於產品核心功能的開發和優化。這樣能聚焦有限的資源，解決用戶核心痛點，防止產品功能泛化帶來的開發成本虛高，以效率的提升換來終端產品價格的大幅削減，打造爆款，進而以規模效應進一步降低產品生產成本，實現產銷良性循環。小米直擊中端市場與大眾市場，且依靠自身效率與流量優勢收割大部分中端&大眾市場及部分高端市場份額：一方面，依靠深度綁定的數量眾多供應商，構築起共同體，提升運轉效率，最終向終端提供極具性價比的產品，並以性價比策略，凸顯品牌價值；另一方面，聚集起來的流量優勢會直接體現在營銷費用率的降低，繼續加強規模優勢，不斷提高品牌市佔率。最終，大量零散的無品質保證的山寨產品因為無法在相同價格下提供優質產品而被清出，部分價格虛高的高端品也會因消費者的逐漸理性而丟失部分市場，高性價比的品牌市場將會崛起。
小米成為眾多消費品行業中迅速崛起的新興大眾品牌，市場份額持續提升：例如小米手環生產企業華米科技成立不到5年已經成為全球智能手環領域市場份額並列第一的公司，並於2018年在紐交所上市。小米耳機生產企業萬魔聲學2013年成立以來出貨量迅速增加，2015-2017年耳機出貨量分別為500萬、800萬和1000萬條。
2.2 小米模式重塑品牌商與生產商和消費者之間的關係
通過對比傳統品牌商和小米的產業鏈構成，我們認為小米通過發動產品革命和效率革命，改變和重塑了自己與生產商、消費者之間的關係。
小米對品牌和生產商以及品牌和用戶之間的關係都進行了變革和重塑 ：從產品定義到工業設計，到生產，到宣傳設計銷售，小米在所有環節都介入較深。首先用好的產品擊穿市場，吸引足夠多的流量；其次從精準的線上線下渠道銷售，節省大量中間環節的費用，規模化生產保持高運轉效率，清退中小玩家，提高市場份額；最後積累線上線下大量的用戶流量，進行流量二次變現的同時，利用流量反饋和數據分析指導新產品選款，製造出更多的爆品，沉澱和吸引更多的流量。
因此，小米模式與傳統品牌商最大的區別和核心競爭力在於其商業模式：
① 產品為先，高性價比硬件生態鏈產品吸引流量：把每個產品做到打動人心，做出類似無印良品的高顏值、高科技、強實用性的產品，讓產品性價比達到極致，吸引到足夠多的流量；
② 新零售助力“薄利多銷”，迅速清退中小品牌，收割市場份額：保證將產品高效率地銷售，線上線下減少經銷商環節，基本以自營為主，線上除了小米網和有品，同時在京東、天貓等平臺有效利用流量；線下主要以銷售爆品品類集合的自營小米之家為主，能夠做到極致效率和週轉率。
③ 互聯網服務，流量的持續沉澱和二次變現：小米的多數產品可以通過小米系統控制，用戶購買產品後會成為小米的互聯網用戶，今後可以消費更多互聯網服務；此外用戶的數據積累反饋後，可以指導新產品的選款，幫助公司打造出更多的爆品。
3. 如何理解小米的產品革命和硬件板塊業務？
硬件板塊收入貢獻佔比超過90%，毛利貢獻佔比僅為59% ：2017年，小米實現營業收入1146億元，其中智能手機佔比70.30%，IoT與生活消費品佔比20.50%，互聯網服務佔比8.60%，其他佔比0.60%。IoT與生活消費品主要包括①其他自主研發產品，包括智能電視、筆記本電腦、人工智能音箱及智能路由器和②生態鏈產品，包括部分IoT及其他智能硬件產品及部分生活消費產品。而從毛利潤來看，2017年智能手機佔比為46.9%，IoT與生活消費品佔比12.9%，互聯網服務佔比39.3%，其他為0.9%。
在理解小米的產品革命和硬件板塊定位時，讓我們先來思考以下兩個問題：
3.1 小米和傳統公司產品觀的本質區別是什麼？
傳統公司的產品觀是：① 制定生產計劃批量銷售；② 儘可能提高產品毛利（通過提升定價和壓低生產成本實現）；③儘量多而廣地鋪設渠道，以求獲取更多的用戶，銷售費用較高。
小米的產品觀是：① 用戶體驗為先：讓用戶先嚐後買，賣的不是商品，是體驗，強調用戶對產品的感官體驗、交互體驗、瀏覽體驗、情感體驗和信任體驗；② 流量變現：羊毛出在豬身上，小米互聯網服務的變現模式主要有電商、廣告、遊戲及其他增值服務，變現的前提是擁有一個巨大的用戶群體，享受互聯網服務的用戶已不僅僅是用戶，而成為產品的一部分；③ 口碑為王：不採取鋪天蓋地的廣告模式，而是讓每一個用戶變為自己產品的推銷員，流量獲取成本大幅降低。④ 儘可能縮短渠道：減少經銷商環節，搭建自營渠道，注重自身渠道的高效運轉。
3.2小米是如何對待用戶的？為什麼它要做淨利率不超過5%、感動人心的硬件產品？
2015-2017年，小米整體業務毛利率為4%、10.6%和13.2% ，其中智能手機業務板塊的毛利率分別為-0.3%、3.4%和8.8%，IoT與生活消費品業務板塊的毛利率分別為0.4%、8.2%和8.3%。
智能手機業務方面，為滿足多樣化用戶的需求，小米將手機分為五個價格區間的產品系列：(i)高端旗艦機，3,000元及以上；(ii)旗艦機，2,000元至2,999元；(iii)中高端機，1,300元至1,999元；(iv)中端機，800元至1,299元；及(v)入門機，799元及以下。與同類產品相比，小米手機均以最具性價比的價格發佈，以用戶體驗為先，同樣價格下將產品做到極致。
通過對比2018年4月最新上市的同規格內存的小米6X和華為榮耀10，我們發現在功能性整體差異不大的情況下，小米6X售價為1599元，華為榮耀10售價為2599元，華為售價為小米的1.6倍。我們認為，定價不同的背後，反映的是兩家企業戰略思維的不同和對手機業務不同的戰略定位。
根據IDC中國區手機市場報告，2011-2014年為小米手機的快速放量期，2016年銷量遭遇下滑後公司快速調整，2017年小米的銷量快速回升，並在2018Q1繼續保持強勢增長態勢，出貨量實現41.8%的同比增長，市場份額由17Q1的9%上升至15.1%。手機的銷量下滑，又實現重新增長，並非一件容易的事情，意味著小米在這個過程中，已經不僅僅是靠噱頭和新鮮感來支撐銷售，而是在真正思考市場，思考產品和模式，積極做出適應市場的改變，而實現銷量的回升，得到市場的重新認可。
小米IoT與生活消費品則進一步秉承了小米的產品觀，從智能電視、人工智能音箱、路由器、滑板車到機器人吸塵器、淨水器等，產品都保持了一貫的極致性價比，且所有產品可通過米家app進行集成及統一控制，極大程度提升了用戶體驗。IoT產品的競爭對手大多是傳統的硬件企業，傾向於集中推出垂直領域內的單一產品，並且產品售價很高。
中國大眾智能硬件和生活消費品行業“螞蟻市場”的特徵給予了小米硬件生態鏈崛起的機會，從這一點來看小米是十分幸運的。無論是手機配飾、智能設備還是生活消費產品行業，大眾市場被國內大量無品牌辨識度、無質量保證的山寨產品所分割。小米抓住了這個未被滿足的市場空白，迅速終結了山寨生態，佔據了行業內各個品類的重要流量。
通過以上兩個問題的思考，我們認為，小米真正的戰略意圖就是要做低毛利率的硬件業務板塊，對產品精益求精，使得其客戶口碑持續積累，通過高性價比的新國貨硬件迅速佔領用戶心智，牢牢抓住用戶流量，清退山寨產品和價格虛高產品。
4. 如何理解小米的效率革命和新零售業務？
4.1 以創始人強“IP”+互動性的口碑營銷與病毒式傳播為特色，成本優勢顯著
雷軍打破了傳統成功企業家的刻板印象，善於“自黑”和“賣萌”，具有強大的圈粉能力：雷軍雖然是成功的企業家和投資人，卻並未與用戶刻意營造距離感。相反，他擅長在公開場合和社交網絡上“自黑”、“賣萌”、推銷產品，目前其個人微博粉絲量1,666萬，已經成為一個強大的IP，吸引大量流量，不少網友還用雷軍的經典口號製作了《Are You OK》、《全世界死機》、《龍捲基》、《好想大聲說愛MI》等極具傳播力的神曲。
“Are You OK？”既能拉近和用戶的距離又極具傳播力：在2015年的小米印度發佈會上，雷軍和他的英語成為亮點，被網友們不停吐槽，但經過《Are you OK》這個神曲的洗腦後，不少路人對雷軍轉粉。“Are You OK？”是最簡單的英語表達，大多數人都能聽懂，像朋友的問候，表達出了對用戶的關懷；同時創始人極具感染力的表現讓用戶自然想吐槽和傳播。雷軍更是順應潮流，在微博上用“Are you OK”調侃自己，2015年“618”，小米還推出了“Are you OK”T恤和鼠標墊。
互聯網營銷方式成本優勢顯著：通過微博營銷、網絡社區營銷及口碑營銷，小米避開了傳統的各級經銷商中介，創新了銷售模式，以較低銷售管理成本實現了最大化收益，將粉絲經濟的紅利體現得淋漓盡致。雖然自2016年以來小米開始使用手機代言人並冠名了部分綜藝節目，但整體的銷售管理費用率與同行相比仍處於較低的水平。
4.2線上線下差異化佈局，高效實現渠道擴張
小米追求全渠道覆蓋用戶，根據不同渠道特點差異化的佈局SKU結構。目前線上線下新零售渠道已經形成了一個“倒三角”的漏斗模型。最寬的外延是有品，大約有2萬個SKU，小米會選擇其中一部分較好的產品生產公司在工業設計、供應鏈、產品定義上深耕細作，進入小米的體系，在
小米商城中銷售大概2,000個左右的SKU。根據線上小米商城的銷售情況，小米會選擇大概幾百個適合擺放在線下小米之家的爆款SKU組合。不同渠道體系間互為補充，有效協同。有品在線上以廣的SKU吸引更多的用戶，用戶對SKU的反饋能夠對小米自身商城SKU的選擇進行指導，而小米商城中產品受消費者的歡迎程度又可以指導小米之家的選品，這一漏斗模型幫助小米之家迅速在線下吸引大量用戶。同時，用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶安裝小米商城的APP，幫助用戶更全的品類中選擇。通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能買到，用戶享受了體驗性和即得性；店內沒有的商品，用戶可以掃碼在網上購買。這種模式下，一個到店一次的用戶，很可能完成向小米會員和小米粉絲的轉化，後續產生較高的復購率。
線上初期通過自營小米商城擴張，渠道成本低：受益於小米良好的品牌建設和營銷模式，線上小米商城發展迅速，
主要銷售小米公司旗下小米、紅米、米家品牌的所有產品，包括智能手機、互聯網電視、智能硬件及小米生活周邊等產品，渠道成本較在天貓、京東銷售更低。13年在天貓、15年在京東開設自營店，藉助平臺流量進一步發展。目前小米商城日均UV訪問量（周平均）在500萬左右，日均PV訪問量（周平均）在2800萬左右。有品將成熟的小米模式擴張，打造以品質生活為中心的精品電商平臺，品類更廣：有品類似於線上版的無印良品，把小米式的極致性價比擴展到更多的家居生活領域。產品涵蓋了家居、日用、家電、智能、影音、服飾、出行、飲食、餐廚等產品品類，產品豐富，設計精良，多款產品獲得了國內外設計大獎。既是小米“新零售”戰略的SKU漏斗入口，也是對於小米流量的進一步變現。
有品介入設計、品控環節，產品價值觀統一：網易嚴選、淘寶心選、京東京造等精品電商 都是採取ODM/OEM的模式，與直接製造商直連，剔除品牌溢價和中間環節。有品中除了小米、米家及生態鏈品牌，還引入大批優質的第三方品牌產品。商家要想在有品的渠道上銷售，就要嚴格遵守小米的標準。從產品定義、設計、生產、質量檢測等每一個環節，小米都會參與把控，同時向他們輸出產品價值觀和供應鏈資源，以保證有品中所售商品的風格統一、質量可控。
品牌知名度建立後，低成本佈局線下小米之家，依託爆品吸引更多新用戶，並導流成為線上小米用戶：“小米之家”是小米於2015年底正式宣佈推出的線下門店，截止2017年，線下小米之家數量為331家，大多分佈在二三線城市。門店遵循零售額=流量* 轉化率 * 客單價 * 復購率的公式佈局：
合理的商品組合與更新，保證小米之家的流量與熱度：爆款品類、廣覆蓋：陳列線上數據分析後得到的爆款產品，約 200個SKU。覆蓋消費者個人、家庭、辦公、出行、旅遊等不同的使用場景和用途。以接近生產成本的方式定價，讓產品性價比達到極致，希望讓用戶形成心理契約，對小米的精選全品類產生強品牌依賴；
優化品類、迭代更新：通過低頻消費產品（如手機、電視）和高頻消費產品（電池、牙刷）相組合，以及基於小米生態鏈模式不斷推出的新品、提高了消費者的進店頻次和消費意願，同時品類覆蓋了兒童、青少年、中老年不同年齡段，有助於吸引家庭體驗和購物。高效運營，保證線上線下同質同價：後臺保障能力共享複用：小米商城倉儲、物流、售後維修、客服等能力可直接應用在小米之家的發展中，大大節約成本和提高效率。科技手段提升效率、改善體驗：小米之家與小米其他零售渠道共享數據資源，通過後臺大數據的系統分析和安全使用，有效的幫助店面進行城市和具體地址的選擇，優化SKU。
智能互聯，增強黏性：小米產品普遍具備智能聯網的功能，通過米家App進行統一管理和控制，提高了用戶對小米智能產品的黏性，也進一步激發用戶口碑分享，進而提高小米之家的復購率。
傳統觀念中，線下零售開店成本較高，雖然增強了用戶的體驗感和商品的即得，但是效率很難與電商抗衡，小米之家在商品組合、運營能力和技術方面都做了相應佈局，使得線下門店以極高的效率運轉，自營門店坪效為24萬元/平米，在2017年全球零售連鎖店中小米之家的坪效名列第二,僅次於蘋果。2019年，小米計劃開設超過1000家小米之家，實現對用戶更全面的覆蓋。
我們認為，小米的效率革命包括對獲客端（互聯網低成本營銷）和渠道端（線上線下渠道價值最大化）兩個方面的突破，小米新零售真正的戰略意圖就是將高性價比的硬件以最快的週轉速度和最高的效率銷售給用戶。 而低毛利率，高效營銷，終端產品高性價比，使得其構築了相當強大的護城河，十分有效的壓制了競爭對手。因為若競爭對手同樣以這樣的毛利率銷售產品，但無法複製小米的高效供應鏈和高效營銷，就很難取得正利潤率，實現盈利。可以說小米在主打性價比的市場中，
在產品端擊敗競爭對手的同時在商業效率上給予對手打擊，構築了相當高的壁壘。
5. 為何小米要投資構建一個龐大的硬件生態鏈？
小米自2014年開始打造硬件生態鏈：單一的智能手機和智能設備用戶滲透率及消費頻次都相對有限，在短時間獲取一定規模用戶後，一方面會面臨用戶數量持續增長的瓶頸，另一方面會面臨用戶沉澱和粘性不夠的問題。而未來互聯網服務規模化變現的前提是擁有一個巨大的、持續活躍的用戶群體，因此，小米需要且必須打造一個龐大的硬件品類生態才能突破用戶增長瓶頸，並牢牢抓住已有用戶，持續與用戶互動。
過去3年，小米通過投資和管理建立超過90多家專注研發智能硬件及生活消費產品的公司，產品類型從圍繞智能手機核心圈的音響、耳機、移動電源等
手機配件第一圈層到手環、空氣淨化器、掃地機器人、平衡車等智能設備第二圈層再到簽字筆、檯燈、旅行箱、揹包、牙刷等生活消費產品第三圈層。以位於小米生態鏈第三圈層的旅行箱開潤“90分”品牌為例，我們對比了90分與旅行箱國際知名品牌新秀麗、Rimowa在天貓旗艦店銷量第一的單品，可以看出，90分旅行箱以極具設計感的外觀、直逼一線品牌的質量功能和遠低於國際品牌的親民價格在用戶群體中迅速放量。
小米對外投資大多采用“參而不控”的策略：2015-2017年，小米按公允價值計入損益之長期投資分別為83.9億，123.5億，188.6億，這部分投資多為生態鏈企業。小米的生態鏈佈局互相有聯動，而且都是有小米產品觀，具有協同效應，小米能夠為生態鏈企業切實賦能，且小米生態鏈是小米長期的戰略，我們可以認為，對於小米來說，投資收益可能是未來的一份經常性收益，而不是非經常性損益。
小米與生態鏈產品的協同模式主要包括：1）小米輸出資金、資源、方法論給生態鏈企業；2）生態鏈企業通過有設計感有創意的生態鏈新品的持續發售，讓小米或米家的品牌保持前鋒性與持續的高曝光度；3）小米通過銷售衍生品、生態鏈產品的提成獲取更多利潤，同時多元化的產品組合能抵消科技產品不確定的週期性；4）生態鏈產品通過為用戶提供服務獲取到更多場景更多維度的數據（身體健康、睡眠時間、飲食習慣、食物存儲量、環境質量、家庭安全等）；5）基於統一的技術平臺和多場景數據分析，生態鏈企業能夠協同工作（手環監測用戶睡著，關燈），為用戶提供更智慧的協同服務。
硬件生態鏈的打造在取得投資收益的同時也進一步為小米快速積累了大量用戶流量：目前小米loT平臺連接的智能設備超過1億部，市場份額位列全球第一；日活設備超過1000萬部；2017年Q4小米手機位列全球智能手機出貨量第四，2017年小米盒子、小米手環出貨量居大陸第一；2017年小米空氣淨化器、電動滑板車居全球第一；小米路由器、移動電源累計出貨量位居全球第一。目前小米已經擁有1.9億MIUI月活躍用戶，擁有5個以上非智能手機或筆記本電腦的小米互聯產品米粉數超過140萬，MIUI擁有900萬月活用戶，小米雲用戶超過2億。
6. 如何理解小米的變現及互聯網服務業務？
6.1 受益於產品革命與效率革命，互聯網服務獲客成本及用戶規模極具優勢
小米憑藉硬件產品銷售獲客，且賺取利潤，互聯網服務獲客成本為負：獲客成本是任何互聯網服務模式重要的成本組成部分，2017年全球領先的互聯網公司每名新月活用戶的獲客成本大約在17.5美金到54.1美金。而小米通過硬件產品線的銷售賺取利潤獲客，獲客方式與其他互聯網公司相比有顯著的差異化優勢。
小米互聯網系統月活用戶數及ARPU值持續提升：得益於硬件銷售帶來得持續導流，2015-2017年MIUI月活躍用戶由1.12億人增長至1.71億人，每用戶平均互聯網服務收入由28.9元上升至57.9元。
6.2 米家app聯動產品生態，持續維護用戶粘性
目前小米已經成為全球最大的消費級IoT平臺：截至2018年3月底小米連接了超過1億臺設備（不包括智能手機和筆記本電腦），為互聯網服務提供了專屬的平臺；擁有5個以上非智能手機或筆記本電腦的小米互聯產品米粉數超過140萬；小米雲用戶超過2億。
米家APP是小米生態鏈產品的控制中樞，持續維護用戶粘性：米家APP集設備操控、電商營銷、眾籌平臺、場景分享於一體，與所有小米及生態鏈的智能產品實現互聯互通，同時也接入開放接入第三方的產品，無縫集成統一控制，是以智能硬件為主，涵蓋硬件及家庭服務產品的用戶智能生活整體解決方案。實現1個APP隨時隨地控制所有家庭智能設備。
6.3 未來變現依靠用戶流量的增長及ARPU值的持續提升
小米高性價比的硬件生態鏈及高效的新零售模式是互聯網服務流量的來源，未來產品品類的擴張及市場份額的增長為互聯網服務提供流量基礎，當互聯網服務滲透率接近天花板後，未來持續的變現能力主要取決於互聯網服務ARPU的持續提升 ，因此，廣告及包括雲服務、應用商店、安全中心、遊戲中心、娛樂、金融在內的互聯網增值服務的規模化收費能力是小米在提高ARPU值方面需要努力和證明的。
7. 橫空出世的零售新物種，小米究竟會對市場造成怎樣的衝擊？
7.1 高效供應鏈+流量集聚，低毛利低營銷費用築就性價比市場高壁壘
小米通過龐大的硬件生態鏈整合供應鏈資源，實現規模化優勢和定價優勢：小米的智能手機、IoT生活消費品及硬件生態鏈，產品品類眾多，具有規模化生產和採購效應，可向上游供應商集中訂貨，發揮對於供應商更大的議價能力，以最低成本生產出最優質的產品，並以性價比策略，降低加價倍率，以不斷提高品牌市佔率，凸顯品牌價值。對消費者而言，小米的產品，具有品牌和質量的保障，但同時價格上並不比各類山寨品牌高，故極具性價比，可保證轉化率和復購率。高轉化率+高復購率帶來優秀的銷量，
通過低毛利高銷量，小米同樣保證了可觀的利潤，並構築起了較強的壁壘，有效壓制了很多分散的長尾競爭對手。流量優勢+渠道差異化佈局，實現極低的銷售費用率：針對潛在空間巨大的消費品中端及大眾市場，小米通過互聯網低成本營銷及多品類差異化渠道佈局及搭配銷售，提升渠道利用效率，將高性價比的硬件以最快的週轉速度和最高的效率銷售給用戶，在產品端擊敗競爭對手的同時在商業效率上給予對手打擊，提升自身市場份額，體現出品牌效應。而具有品牌優勢的企業，隨著數據和口碑的積累，會更容易產生爆款且會越來越強勢，進一步加強自身流量優勢和規模優勢。
通過對比小米和數碼零售企業A與箱包品牌企業A的成本、費用結構，我們發現，小米利用供應鏈優勢及性價比定價策略達到了較低的毛利率水平，並通過流量優勢和高效的新零售渠道實現了極低的銷售費用率，最終在贏得用戶和市場份額的同時，保持了相對可觀的利潤水平。
我們認為，小米的硬件，用較低的毛利潤率，配合高效的供應鏈運轉體系和營銷體系，使得其能夠實現整體尚可利潤率。對產品的精益求精，使得其客戶口碑得以持續積累，而低毛利率，高效營銷，終端產品高性價比，使其構築了相當強大的護城河，十分有效的壓制了競爭對手。
因為若競爭對手同樣以這樣的毛利率銷售產品，但無法複製小米的高效供應鏈和高效營銷，就很難取得正利潤率，實現盈利，可以說小米在主打性價比的市場中，構築了相當高的壁壘。可口可樂&寶潔&格力，珠玉在前，中端&大眾市場集中度提高——大型消費品企業崛起之路。可口可樂，寶潔等公司，聚焦大眾消費品，以較低的客單價，廣泛的覆蓋，強大的運營能力，最終在所處大眾消費品的細分領域，成為了寡頭，實現了巨型消費品公司的崛起，而格力電器等企業，以中端消費品為主，注重品質，性價比，提高運營運營效率，擊敗競爭對手，也成就了一代大型消費品企業。小米的野心很明確，就是在中端&大眾消費品市場，將產品&效率&性價比做到極致，充分享受規模效應，聚集本分散的市場集中度，同時利用智能化，為整個產品體系畫上時代的符號，這個市場，是一個潛力巨大的市場。
7.2 對上下游具有強大的話語權，公司具有高效的營運能力
藉助互聯網營銷、預售等模式，以及多種渠道的配合，小米可以將庫存風險降到最低，因而一直講存貨週轉天數維持在50天左右。小米的下游大多是終端消費者，一般都會採用現金進行交易，故其應收賬款週轉天數在10天左右。而因為小米硬件業務板塊產品品類眾多，可向上游供應商集中訂貨，因而對於供應商有很大的話語權，其應付賬款週轉天數在90天左右。
小米商業模式具有高效的營運能力：現金週轉期=應收賬款週轉期+存貨週轉期-應付賬款週轉期，當現金轉化週期很小或者為負值時，說明企業在運營資本管理中應付賬款的週轉天數較長，佔用供應商資金的能力很強，同時應收賬款和存貨的管理能力較強，和客戶一般能採取現金交易等迅速變現的方式交易，所以企業的現金流運用效率比較高。通過與同行蘋果、華為的對比，我們發現雖然與蘋果仍存在一定的差距，但是小米的現金週轉天數顯著優於華為，顯示出
公司營運能力的高效。
8. 小米模式在A股上市公司上的映射
8.1 南極電商（002127.SZ）——流量聚集&經銷商供應商深度綁定，同樣的新零售新星
南極電商的模式，本質上與小米一定有相似性，即“供應鏈提高效率以提升產品性價比”，“銷售端具有流量聚集效應，有效降低了營銷費用”。
供應鏈和定價——依靠深度綁定的數量眾多供應商，構築起共同體，注重運轉效率的提升，最終向終端提供極具性價比的產品，並以性價比策略，不斷提高品牌市佔率，凸顯品牌價值，對消費者來說，南極人品牌的產品，具有品牌和質量的保障，但同時價格上並不比各類山寨品牌高，對消費者來說，極具性價比，保證了轉化率和復購率。高轉化率+高復購率帶來優秀的銷量，通過低毛利高銷量，同樣保證了可觀的利潤，並構築起了較強的壁壘，有效壓制了很多分散的長尾競爭對手，這一點上和小米是很相似的。
銷售終端和營銷費用——線上是南極電商和小米共同的選擇，我們上文有提到過，對於低值易耗，尤其是非即時性長尾產品，馬太效應是非常強的 ，行業集中度是比較高的，以南極電商的部分品類為例，根據我們的第三方數據監測，部分低值易耗品類，如襪子，內褲等在線上的銷售，CR10（前十品牌銷售佔比）可達25%-35%，聚集程度較高。而在線上的聚集程度較高的領域內，馬太效應是逐漸加強的，即本身佔據規模優勢的品牌，具有直接的流量優勢，這個流量優勢，會直接體現在營銷費用率的降低，而頭部的品牌，會越來越強勢，繼續加強規模優勢和流量優勢。另一方面，數據的積累，使得基於大數據的選款，反饋等成為一個常規打法，更易產生爆款。而爆款，對消費品零售企業來說，是拉動銷售，提振品牌，聚集流量的核心。
當然南極電商和小米，也存在一些區別，比如南極電商是一個輕資產的品牌服務商，小米資產較南極電商更重，在存貨，銷售上採取的是自營模式，但是總體而言，南極電商的模式和小米的模式，在①供應鏈和定價,②銷售終端和營銷費用上，是接近的，體現在C端的形象是一個品牌體系的構建。我們認為這種模式，是未來零售變革的重要趨勢。
我們持續看好同為新零售新星的南極電商。預計未來南極電商GMV有望保持高速增長，帶動公司綜合服務收入的迅速提升，預計2018-2020年，南極電商歸母淨利潤分別為8.37億，11.35億，14.98億，對應PE分別為30x,22x,17x,維持買入評級，目標價20.4元。
8.2 開潤股份（300577.SZ）——小米生態鏈出行領域的新零售品牌商
開潤股份是小米生態鏈企業中第一家上市公司，2015年進入小米生態鏈，與小米共同投資成立上海潤米科技和上海碩米科技。借力小米生態鏈的品牌背書、供應鏈資源及流量和渠道資源，開潤已經成長為國內出行領域的自主品牌，並具有持續增長潛力。
小米品牌背書資源：公司與小米在產品定義上深度合作，遵循滿足80%用戶的80%需求的原則，對標國際一線大牌的性能，打造能夠擊穿“螞蟻市場”的中高端爆品。產品質量通過小米嚴苛的內測篩選後獲得小米標籤，極大地縮短了市場培育期，2年內實現成為國產品牌的佼佼者。
受益於小米供應鏈整合能力，產品具有高性價比：開潤與美國鋁業、美國3M、科思創（原德國拜耳）等小米知名供應商建立了深度合作關係，共同研發致力於將科技融入產品，使產品具有超越同行其他對手的性價比和科技美感。90分主打行李箱售價在299-1000元左右，相較新秀麗、Rimowa等2000元以上的行李箱具有極高性價比。
借力小米流量與渠道資源，自主品牌放量迅速且銷售費用率較同行更低：開潤90分發展初期利用小米粉絲流量紅利，在線上渠道快速推廣極具性價比的極致單品，形成了極強的口碑傳播。2017年“90分”在天貓、京東、小米三大平臺拿到銷量、銷售額、店鋪銷量、單品品類等共9項第一的全滿貫，超過各類國際大牌。2017年“雙11”當日“90分”全網銷量超16萬隻，單日全網銷售額超過7000萬元，為2016年“雙11”的3倍。與箱包龍頭企業A相比，雖然開潤股份的毛利率僅為A企業的1/2，但是得益於開潤與小米流量和渠道的深度綁定，開潤的銷售費用率僅為A企業的1/4—1/3，自2014年起，公司淨利率連續4年高於A企業。
這也體現了小米系企業的思路——提高品質，縮短渠道鏈，聚集流量，降低營銷費用，提高性價比。風險提示：小米手機銷量不及預期，中端&大眾消費品的市場聚集進度不達預期，供應商工廠所在地人力&土地成本提升的風險。
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