文／甄墨文
一視財經消息 “沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾狂熱的互聯網轉型實踐可謂是對張瑞敏這句話最好的註解。
在消費升級的時代背景下，回望海爾2000年來的轉型路徑，最核心的關鍵詞是“互聯網轉型”、“人單合一”、“小微引爆”、“創客”等詞彙，這給人一頭霧水的感覺，也引發很多的質疑。
作為三大白電巨頭（美的、格力和海爾）之一，持續的戰略轉型或被詬病為拉低其業績的主要原因。雖然海爾依然維持著冰洗行業的龍頭地位和市佔率，但是無論在營收規模和盈利能力上，其與美的和格力的差距依然越來越大。
“痴迷”互聯網，執著轉型遇陣痛
張瑞敏將海爾的發展分為五個階段，先是第一階段名牌戰略到第二階段多元化階段，然後是國家化戰略和全球化戰略，現在海爾正處於第五個階段——網絡化戰略階段。尤其是網絡化戰略階段，敏感的張瑞敏有一種“不觸網就死”的惶恐感。
2005年張瑞敏就提出“人單合一”—員工與用戶融為一體的雙贏模式；2012年，海爾提出了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的轉型策略，併成立一個創客小微孵化平臺----海爾智能互聯平臺;2015年，張瑞敏再次迭代升級了“人單合一”理論，海爾從製造工廠向創業平臺轉型。
海爾的轉型充滿了爭議，業內擔憂其對互聯網的過度“痴迷”會衝擊主營業務。我們都知道傳統家電業始終是海爾的根基，根基不穩，轉型的一切努力都會付諸東流。這種擔憂不無道理，就在張瑞敏迭代升級了“人單合一”理論的2015年，海爾的業績遭遇了一次滑鐵盧。
圖注：青島海爾營收規模
消費金融業務“啞火”
深度佈局互聯網金融，是海爾痴迷互聯網轉型的又一大註解，其中消費金融業務又最受重視。
海爾消費金融成立於14年，註冊資本5億，法人為譚麗霞，股東包括海爾集團公司（30%）、北京紅星美凱龍國際傢俱建材廣場有限公司（20%）、海爾集團財務有限責任公司（19%）、浙江逸榮投資有限公司（16%）、北京天同賽伯信息科技有限公司（10%）。
海爾消費金融也是第一家經銀監會批准開業的全國性消費金融公司，曾推出海爾“0元購”產品。其主營業務還包括對海爾地產項目量身打造車位貸款服務。
讓外界出乎意料的是，海爾消費金融業務最終“啞火”。2016年和2017年其分別實現淨利潤0.43億元、0.47億元。
沒有對比就沒有傷害。
與海爾消費金融同年獲得牌照的其他消金公司，則在過去兩個完整的經營年度中，都實現了淨利潤上億元或10億元的突破。
其中招聯消金2016年、2017年淨利潤分別為3.24億元、11.89億元，與海爾消金同屬“產業系”的蘇寧消金也在上述兩年內分別實現-1.89億元、2.17億元。
另外，其2017年較2016年同比增速分別為45.74%、7.53%，而招聯消金分別為171.6%、266.97%，蘇寧為262.75%、302.64%。
百億盈利差距在前，仍需邁過三道門檻
總體而言，雖然海爾的經營正在逐步改善，但是，近幾年其收入與盈利增長仍然較為緩慢。所以，說海爾轉型成功仍為時尚早，至少從財報上看，海爾仍需邁過三道門檻。
其一，與其他兩大白電巨頭美的、格力相比，淨利潤過低。
海爾的淨利潤在2000時為4.24億，同期格力的淨利潤為2.50億，彼時海爾在盈利能力上是格力的1.6倍。近十年，海爾的盈利能力較之美的和格力開始出現分化，至2016年，在美的和格力的淨利潤成長為150億的規模之時，海爾卻僅為50.37億，美的和格力盈利能力已經是海爾的3倍，海爾較之有著百億規模的差距。
其二：海爾的利潤與營業額增長幅度倒掛。我們都知道海爾的業務線相當的繁多，電冰箱、空調、熱水器，幾乎多元化業務，產業鏈複雜，消耗了不少的費用開支。
海爾目前營銷費用相比去年增長一倍,大約60億元，而同期業績僅增長33%。
從上圖可以看出， 2017年三季報國內白電三巨頭三項費用（銷售費用、管理費用和財務費用）以青島海爾佔營收比為最高達到24.3%，比排在第二的美的高出7.66個百分點。從白電三巨頭三項費用佔營收比趨勢（下圖）可以看出，從2010年起，青島海爾也是逐年遞增，近年更是遠遠超過美的和格力。
其三， 值得注意的是，雖然海爾在2017年步入了千億市值，但目前海爾市值是三巨頭中最低的，營收規模相近的格力在2800億，美的則是超過3000億，這說明資本市場對其並不看好。
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