曾做過一個績效管理項目，我們一上來就直接進入了組織指標設計和目標設定。沒有管理訪談，沒有企業診斷，也沒有績效管理診斷，最可怕的是連對企業的戰略分析都沒有。如果你是一個企業管理人員，或者你是一個略懂諮詢的人，看到這裡一定會嘲笑我，一定會認為我在胡來忽悠客戶。
其實這種做法別說別人了，就連我自己一開始也心裡打鼓：沒有對企業戰略的分析，能做好績效管理嗎，能做到績效指標和目標的合理性嗎？假如這些指標和目標偏離了企業的發展戰略，再好的績效管理又有什麼用呢？但是當項目做到一定程度，我很驚喜地發現公司的管理與上一年相比有很大的進步。所以，我覺得我們不能一味誇大戰略對管理的影響。
舉一個例子來說明吧。十年前家電廠商們，如海爾、海信和TCL等都一窩蜂地開始做家用電腦，當時他們都請了諮詢公司來為他們做家用電腦的戰略研究，結果三家諮詢公司所提供的研究報告內容非常相似，主要集中在這三個方面：
1. 未來家用電腦有沒有市場？
答案是肯定的。諮詢公司用大量的數據證明了家用電腦將是未來家庭裡增長最快的家用耐用電器。
2. 能不能生產？
家電企業生產家用電腦當然沒問題，加一個主機就行了。
3. 有沒有市場，能不能把它賣出去？
當然有。使用原有電器的銷售網絡就可以銷售，比如在賣場和專賣店銷售家用電腦。
能生產，有未來，有市場，有銷售網絡，所以三家家電廠商都開始生產家用電腦，但今天我們在電腦市場上還能看到這三家家電廠商的身影嗎？所以我說從戰略方向選擇上我們不能誇大戰略對管理的影響。
再舉一個例子，有一家國資委下屬企業的二級公司，它有背景、有品牌，而且是三家研究機構合併而成的公司，研發能力非常強。它以生產除塵設備為主營業務，當年在市場中遙遙領先，其技術地位更是不可小覷，連國家生產企業的排塵標準都是由這家企業制定的。但他們卻不會利用這種資源，也沒有把這種資源轉變成市場和利潤。這家企業在06年就研發了PM2.5,而且知道它是未來發展的方向，但是一樣沒有把它市場化，沒有把它變成市場、利潤和競爭力。眼看其他同類企業在PM2.5市場縱橫捭闔、吃香喝辣，這家公司卻只能徒喚奈何。
公司上上下下都知道公司有戰略、有方向，但就是沒有管理，沒有到達那個方向的路徑和行動，所以戰略、方向在這裡毫無意義。
我們很多時候都誇大了戰略對管理的影響，其實方向很多人都知道，說得更苛刻一些，對於很多企業，根本也不需要去過多研究戰略和方向，因為西方成熟企業走過的路就是我們的方向，我們要做的、該做的只是加強自己的管理，找到到達那個方向的路徑和行動方案。我們要埋頭拉車，要勤奮學習，要提高效率和執行力，然後只需偶爾抬頭看路，確認沒有偏離方向就行了。
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