90後、95後和00後由於在互聯網的環境下成長起來，年輕員工是一批更有腦洞、更懂體驗的人，餐企可以從理解需求、薪酬鼓勵、晉升通道和視為夥伴四個方面來完善管理方案。
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養的貓死了請喪假，店長沒批，95後員工抬腳就走人……
老闆年前接了外送水果的活兒，90後員工一句“不掙這個錢”，老闆使都使不動……
上班遲到，按規定罰10元，00後員工放下300元，說了一句“包月”，淡定轉身……
不服管理、蔑視權威、一言不合就裸辭，現在的年輕員工都腫麼了？
面對90後、95後和00後這些“個性鮮明、特立獨行”的新新人類，餐企到底該怎麼管，才能捋順“刺頭”們的毛，讓員工變成貼心又能幹的好寶寶？
由於在互聯網的環境下成長起來，年輕員工是一批更有腦洞、更懂體驗的人，想要建立企業和員工的友好關係，餐廳其實可以從四個方面來完善管理方案。
1、從員工管理到員工體驗，瞭解真實需求
2、巧用薪酬，讓員工的付出有回報
3、明確的晉升機制，讓員工有盼頭
4、擁有使命感，把員工視為夥伴
一、從員工管理到員工體驗，瞭解真實需求
矛盾的產生往往是根源問題沒有被找到！在現象的背後，是否潛藏著員工的真實需求呢？
當管理者把關注點從“員工管理”轉變為“員工體驗”時，或許會有另一番理解。
比如，因為宿舍沒有wi-fi導致員工離職事件不在少數，如果管理者願意瞭解員工的真實需求，就不會花更貴的價錢給員工宿舍配備電視機，而不配無線路由器。
比如，海底撈瞭解到新員工需要有適應的過程，所以員工在培訓階段會完全脫崗，只需要每天學習6個小時，而且伙食和住宿都很不錯，這樣做讓許多剛進的員工深感滿意，建立了最初的信任與認可。
那麼如何才能得知員工的真實需求呢？除了經營者平時要注意傾聽員工的想法，發現背後的需求；開展調查問卷等方法外，這裡還有三種普遍適用的方法：
1、同年齡段類比法
把餐廳工作的員工，與消費者調研報告中通年齡段的人群類比，可以大致看到這個年齡段的人群需求。
2、同行業類比法
瞭解行業內其他成功餐飲品牌都做了哪些工作，在對應自己的實際情況，取其精華，去其糟粕。
3、貼標籤法
給員工貼標籤，借鑑消費者的調研方法，並以個人緯度或者集體緯度進行標籤式劃分，比如喜歡什麼、不喜歡什麼，以及屬於什麼圈子。找到員工的關鍵詞，會更有針對性。
還是舉海底撈的例子，針對年輕員工的特點，比如單生汪，會為他們解決情感或婚姻問題、介紹對象；比如希望學習的員工，會幫其聯繫學校，提升學歷等。
▲ 海底撈幫助員工提升學歷的嘗試
二、巧用薪酬，讓員工的付出有回報
馬雲說過，員工留不住無非兩個原因：“錢沒給夠”或者“心委屈了”。而且“錢沒給夠”往往還是導致“心委屈了”的重要原因。如何發工資，是餐廳人力管理體系的重中之重。
1、 短期激勵而非年終大禮包
大多數公司會把獎勵放到年終發，也就是年終獎。但試想，員工真的寄希望於看起來空洞乏味的年終大禮包嗎？由於年終獎是對一整年的獎勵，而且獎勵內容也不太具有針對性，所以年終獎對於員工的激勵作用並不太大。短期激勵才是讓員工看到每份努力都有價值的好方式。
所以要想刺激員工積極性，餐廳經營者不妨在薪酬制度中突出短期激勵的作用。
雕爺牛腩店裡，員工可以通過技能提升來攢經驗，經驗條滿了就升級，從一星到五星對應不同的薪酬和績效。同一崗位可以有1:19的薪酬差距，還有不同的隨機獎勵。通過這樣的即時獎勵制度，大大提高了員工的積極性。
▲ 雕爺牛腩店服務員的胸前星級標誌
2、將收入分解成獎勵而非乾癟的死工資
工資只是描述了員工與餐廳之間的交易，而獎勵更多的體現出情感上的認可和鼓勵。
餐廳經營者可以依據不同的等級和要求將員工的薪酬拆分為不同的獎勵，當員工拿到錢的時候，一定要讓他們明白：原來我是因為做了這些事情獲得了這筆收入，下個月我要更加努力。
3、員工加盟和員工分紅
加盟和分紅是比工資更有動力的金錢回報。不僅能有效增加老員工的忠誠度，還能夠有效提高員工的身份和地位，激發員工的主人翁意識。
德克士的員工加盟
德克士以加盟為核心，它的發展和擴張，其中90%都是加盟店。為了調動員工的積極性、提升門店的盈利能力，自2014年開始，德克士就在推行員工加盟計劃，並以此作為下一步擴張的主要方式。
王品集團的員工分紅
臺灣餐廳連鎖集團王品集團為了激勵員工，每家店每個月23%的利潤都用於員工獎金，每年王品集團“分紅+獎金”的支出占人工總成本28%。與其他餐企普遍採用年終獎方式不同，高頻率真真切切的分紅成功幫助王品集團留住了主力員工。
三、晉升機制讓員工有盼頭
年輕人最怕一眼望到頭的人生，所以能力出色的人，除了薪酬外，需要給他們提供明確的晉升通道和管理技能培訓，讓員工能夠看到自己的職業前途，對工作充滿信心，從而能夠留住人才在企業安心發展。
1、必升而非選升
升遷作為激勵員工最大的催化劑，晉升通道的設置一定要讓員工知道，只要我願意努力，我一定有升遷的可能。
如果一家餐廳的晉升通道讓員工望洋興嘆，無望又彷徨，那就完全起不到激勵的作用了。
海底撈在員工入職時，就會明確告知：“海底撈現在的管理人員全部都是從基層做起，如果你誠實、勤奮，並且相信用自己的雙手可以改變命運，那麼海底撈將成就你的未來。”
在海底撈，員工只要在一個級別合格，必然升職，從初級員工到小區經理，一步一個腳印，絕對不越級升遷。
2、很有必要提供管理技能培訓
優秀員工不等於優秀主管。對於餐飲業來說，從基層做起的員工對管理知識都普遍缺乏，如果沒有這方面的知識培訓，是很難完成員工到管理者的角色轉換的。但這一點，很多餐飲企業都忽視了，從而造成人才浪費和流失。
四、擁有使命宣言，把員工視為夥伴
星巴克的員工很難被同行挖走，除了福利好之外，最重要的是員工對企業的認同感。
如何獲得這樣的認同感呢？
星巴克的經驗是把員工視為夥伴，同時擁有共同的使命宣言。
1991年8月星巴克向僱員推出了“咖啡豆股票”計劃，向700多名員工贈送股票，至此，星巴克停止使用“僱員”這個詞，開始用“夥伴”代指所有的員工。
星巴克通過一系列的努力，讓員工成為企業發展的夥伴，這種高度的認同感和使命感，最終讓星巴克的創始人自豪地在自傳中寫道：“夥伴們的激情和貢獻是星巴克的第一競爭優勢。失去了這些，我們就會全盤皆輸。”
▲ 星巴克的員工都被稱為“夥伴”
結論：
如今早已過了把員工當作生產線上零部件的時代。
面對年輕一代的人，餐企應該用同理心去了解員工的想法而不是強加固有規則的條條框框；應該增強短期激勵而不是長線獎勵；同時把他們當作一起發展的夥伴而不是僅僅“打工的人”。
做到這些，相信和年輕一代相處起來就容易多了。
你對餐企人員組織和管理有什麼看法？
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