礪石導言：“天上打廣告，地上鋪渠道”，這是很多人對vivo模式的偏見，其實營銷、渠道只是vivo表現出色、較容易被公眾感知到的兩個關鍵業務環節。其成功的根源在於清晰的戰略定位，以及在戰略定位指導下，由產研、供應、品牌、營銷、銷售與服務等各個業務環節所協同而成的系統性競爭優勢。
劉學輝 | 作者
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管理學中有一個著名的木桶理論，“一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。也稱為短板效應。”其在企業管理領域的寓意為，“決定一個企業成就高度的往往不是企業的優勢，而是企業的劣勢。”我們可以觀察到，全球範圍內最成功的企業，都是在各方面能力極為均衡，幾乎沒有任何業務短板的企業。
vivo是近些年中國智能手機行業異軍突起的一家明星企業，備受矚目。其2013年銷售收入超過100億人民幣，2014年銷售收入超過200億，2015年繼續翻番，銷售收入超過400億，2016年更是接近1000億人民幣。vivo在智能手機行業的巨大成就，也讓很多行業專家將其業務運作的模式稱之為“vivo模式”。
雖然很多人認為vivo模式的核心只是其強大的營銷與渠道能力，其實不然。營銷與渠道只是vivo表現出色、較容易被外界感知到的兩個關鍵業務環節，其成功的根源在於清晰的戰略定位，以及在戰略定位指導下，由產研、供應、品牌、營銷、銷售與服務等各個業務環節所協同而成的系統性競爭優勢。同其他領域的優秀企業一樣，vivo也是在各職能領域能力都頗為均衡的全能冠軍。
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對於智能手機這類的消費電子企業，產品是企業當仁不讓的第一核心。尤其在以口碑傳播為核心的互聯網時代，如果產品不足夠的好，只依靠營銷驅動，營銷做得越好，企業就有可能倒下的越快。
vivo一直在產品上力求能夠做到引領創新。2012年推出了全球首款HiFi手機X1；2013年推出了全球首款2K屏幕手機Xplay3S；2015年推出了全球首款雙2.5D玻璃手機X5Pro；2016年推出了全球首款前置雙攝手機X7；2017年推出全新的DSP拍照技術的X9S Plus手機。
在產品創新方面的努力，讓vivo一直在中國智能手機行業保持著足夠的競爭力。只是vivo在營銷與渠道等方面的出色表現更能讓外界直接感知到，掩蓋了vivo在產品上的光芒，其實產品才是vivo成功的根基。
vivo在產品上的創新，並非盲目創新，而是僅僅圍繞企業的用戶定位以及用戶需求來展開。年輕、時尚與活力是vivo手機確定的主要目標用戶人群，而相機和音樂是這些目標用戶的剛性需求。所以，vivo最初圍繞“camera & music”手機的產品定位，將有限的研發資源聚焦在拍攝與音樂兩個關鍵領域，奠定了其在消費者心智中“拍照效果與音質好”的強大認知。
2016年，vivo在憑藉“camera & music”領域的優勢進入中國智能手機產業的第一梯隊後，開始對目標用戶人群進行重新思考，vivo公司認為隨著95後、00後成為未來的主力消費人群，這部分人群相較過去的用戶更加追崇科技與時尚，vivo最終明確了“科技+時尚”的新的戰略定位。
在新的用戶需求與戰略定位指導下，vivo開始思考如何做出更具科技感的產品，經過系統研究，vivo瞄準了全面屏領域，希望將手機的整個正面變成一塊完整的屏幕，做出更極致的全面屏，成為全面屏手機的引領者。
在進入手機行業初期，為了保證品質，vivo通常會等待上游供應商的技術方案已經成熟，並應用在其他核心手機品牌的產品之後，再根據供應商的設計理念去推出自己的產品。在“科技+時尚”新的戰略定位下，vivo開始將自己的設計理念和需求告訴供應商，讓供應商根據vivo的思路和要求去推進技術的演進發展。
隨著自身實力的增長和對消費者需求把握的提升。從幾年前開始，vivo已經明確改變之前的技術跟隨策略，開始在涉及手機創新的關鍵領域提前佈局，將把技術跟蹤、合作的週期提前到18至36個月。
vivo在新戰略定位指導下的技術領先策略，開始得到初步驗證，其相繼發佈了首款全面屏手機X20以及全球首款屏幕指紋手機vivo X21，在vivo X21全球首發屏幕指紋之後，其他品牌廠商選擇了跟進，vivo至少領先了它們半年的週期。
最近，vivo又發佈了其全新的高端旗艦系列vivo NEX，vivo NEX更是通過彈出式相機設計，徹底解決了聽筒、拍照兩個前置功能的問題，將全面屏發揮到極致，極為驚豔，也將有可能成為智能手機產業的下一個風潮。
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當深入瞭解vivo，我們發現vivo的成功絕非偶然，其領先的技術與產品能力才是取得成功的第一保障。有了領先的技術與產品，下一步才是營銷與渠道。
談及vivo營銷，外界最直接的感知是其鋪天蓋地的廣告。在鋪天蓋地的廣告背後，vivo實則有精心的設計，堪稱營銷領域的教科書式案例。
首先，vivo營銷的前提是要精準，要與目標用戶與產品調性實現充分協同。由於vivo的目標用戶定位為年輕、時尚與活力，所以vivo冠名了《快樂大本營》、《奇葩說》與《吐槽大會》等幾乎所有我們能想到的頭部綜藝內容，這些品質極高的綜藝內容正是以年輕、時尚與活力觀眾為主，不僅覆蓋了vivo手機的主要消費群體，還成功的提升了vivo時尚活力的品牌形象。
另外，vivo選擇的廣告代言人彭于晏、周冬雨與鹿晗，他們的粉絲群體也正是vivo的目標用戶，他們還都有一個共同的特質就是除了顏值還有實力，符合vivo的產品調性。vivo沒有品牌代言人，彭于晏、周冬雨與鹿晗只是產品代言人，這些產品代言人幫助vivo把產品的特質放大，更快地傳播給更多的人。
鋪天蓋地的廣告，讓很多人形成一種錯覺，他們都認為vivo在營銷領域的費用投入巨大，其實不然。vivo的營銷除了精準覆蓋用戶之外，另外一個關鍵要素就是聚焦，聚焦在頭部內容，而不是把媒介投得很分散。vivo這種聚焦頭部內容，而不是分散投放的做法，其實平均單個產品的營銷成本與其他企業接近，但是更為高效。
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如果說營銷是製造銷售勢能的空軍轟炸，那麼渠道則是與競爭對手肉搏戰的陸軍，是產品實現臨門一腳銷售的關鍵環節。
vivo一直以來都被公認為是線下渠道最強悍的手機廠商，其線下零售店深入中國的“毛細血管”，遍佈中國各省市區的縣與鄉鎮市場。很多人認為vivo的渠道模式只是簡單的線下開店，其實遠非這麼簡單。
vivo擁有一批極為忠誠的核心代理商，不僅與vivo公司交叉持股，還深深浸入了vivo的企業文化，與vivo已經從利益共同體走向命運共同體。vivo與這些核心代理商的合作關係可以追溯到20多年前的步步高時代，這些代理商經歷了中國渠道分銷體系的每一次升級變遷，身經百戰。
命運共同體不同於利益共同體，其牢固程度是要遠超利益共同體的。在vivo內部有一個流傳甚廣的故事：2012年，在2G功能機向3G智能機切換期，vivo因為鉅額庫存瀕臨倒閉，當年3月，vivo召開全國省級代理商的會議，vivo創始人沈煒對省級代理商開誠佈公，“今天開會最重要的一點，就是我們要開始關門倒計時了，關門與否還有半年時間，就看庫存消減和新產品的銷售情況，現在開始倒計時6個月。”
vivo這個高效的代理體系在vivo最困難的時刻發揮出關鍵作用，用幾個月的鉅虧，消化了2G功能機的鉅額庫存，順利完成從功能機向智能機的轉型。在這次轉型過程中，vivo公司和他的核心代理商們承擔了這場危機的劇痛，但充分保證了原材料廠商和零售商的利潤。同年6月，vivo推出了幾款智能機；12月，vivo正式發佈了X1，這也是現在vivo主打產品X系列的第一款手機，這款手機取得了巨大的成功，才有了X系列之後不斷迭代升級。
vivo在2004年剛開始做手機，佈局渠道的時候，就定下了一些渠道政策，要優先零售商賺錢，其次是每個省的內部代理商賺錢，最後才是vivo公司總部賺錢。
vivo的渠道政策首先確保零售商的利益得到保證，併為零售商提供“客戶”一樣的服務，在店面裝修、促銷員派駐、調價補差與退換機處理方面做到極致，這才是vivo手機專賣店能開遍全國角角落落的重要根源之一。
在充分保證零售商利益的同時，vivo公司也始終堅持各省獨家代理的體系，既充分保證了代理商的長期利益，也避免了手機市場的最大痛點“竄貨”現象，避免了價格不一致而帶來的渠道混亂。
在vivo的體系當中，這些核心省級代理商所承擔的職能並不只是銷售而已，而是深度參與到vivo的策略制定中去。這些代理商會定期到vivo總部跟沈煒和其他高管溝通，沈煒也會帶著這些代理商一起去觀察各地的市場情況，在看完市場表現之後，召集大家一起討論。
此外，在進入印度、馬來西亞、菲律賓等國際市場時，vivo也將這些國內的核心代理商帶出國家，vivo與他們共同開拓國際市場，並由他們來進一步拓展vivo的代理經營體系。這給這些代理商們創造了進一步發展的空間。
智能手機行業是一個非常容易牆倒眾人推的行業，一旦有幾款產品表現不好，很容易就會產生惡劣的連鎖反應。渠道體系的穩定在其中發揮著非常重要的作用，尤其是當危機出現，比如需要消化庫存的時候，vivo的代理商敢於把過去賺到的錢拿出來補貼給零售客戶。
vivo與其核心代理商的信任已經超過二十年，並一起經歷了大風大浪，這是其他企業在短期內所無法構建的。經過跟vivo長年的合作之後，這些代理商再也難以適應其他廠商的渠道體系。
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在產品、營銷、渠道與服務等領域，vivo都表現出色，但當問起什麼才是vivo模式的核心時，vivo的高管團隊幾乎都是完全一致的答案，那就是vivo“本分”的價值觀。
vivo創始人沈煒自己也說，“我用了十年的時間，才算是參透了這其中的道理。”他最關注的一項工作就是如何從核心的文化價值觀中衍生出更多的行為準則，比如vivo對“本分”有著明確的定義，“永遠保持平常心，凡事迴歸事物的本源思考，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾，尤其是在要付出代價的時候。”
“優先零售商賺錢，其次是每個省的內部代理商賺錢，最後才是vivo公司總部賺錢”的渠道政策，正是基於“本分”的企業價值觀而延伸。
沈煒很少對高管團隊有KPI的考核，“董事會每年也會大概說一下明年的計劃，但是說了就說了，從來不考核。”對於各地的區域渠道主管，沈煒也少有交代具體的業務，但總不會缺了這一句，“你們其實就是我們價值觀的佈道者。”他更是深信這一點，“做得好的區域，往往是價值觀好，而做得不好的，就是價值觀沒跟上去。”除沈煒之外，vivo的整個管理團隊也都非常務實，組織扁平化，上下級溝通極為順暢，這都是公司的文化與價值觀決定的。
浮誇，沒有底線是中國智能手機行業很不好的風氣，各個品牌之間經常爆發激烈的公關戰。而vivo則像一個行業中的另類，從不攻擊對手，甚至不評論對手，這些都是由其“本分”的價值觀決定的。
最近，vivo高管倪旭東在接受騰訊財經記者專訪時，記者問到vivo的夢想是什麼？倪旭東卻意外的說，“我們最重要的就是要確保一流的文化價值觀為基礎、為前提，無論再過20年、50年，這是不會發生本質改變的事情。”
其實，與vivo類似，我們觀察其他所有優秀的企業，它們的成功不都是底層的價值觀在發揮力量嗎？
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vivo的盈利能力與現金流是中國智能手機領域中最好的，但其並沒有像蘋果或小米那樣去做電腦、電視與手錶領域等品類延伸，而是一直圍繞著智能手機這個核心主業進行深耕。
當有媒體在問倪旭東“如果手機這項產品消失了，vivo會轉型做什麼呢？”倪旭東不假思索的說，“還是會做聯結方面的設備，因為手機消失還是會存在聯結的東西。”這個細節充分透露了vivo公司的專注，專注是專業的源泉，專業成就專家，而世界上最偉大的品牌無一例外都是專家品牌。vivo這些年所取得的巨大商業成就，這是得益於這種專注。
在詳細瞭解了vivo所做的一切後，我們再來思考到底什麼才是真正的vivo模式呢？
在“本分”的價值觀指導下，相信專注與專業的力量，在產品、技術、品牌、營銷與服務等領域相互協同，做到極致，構建出多維度的系統性競爭優勢，我想，這才是vivo模式的真相吧。
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