「新零售」的本質就是定義效率

5月10日週四晚上，我在得到App做了一場主題為“新零售”的直播，有近3萬位同學在線收聽。直播內容主要分為三個部分：

第一部分，究竟什麼是“新零售”，它與傳統零售的本質差別是什麼？

第二部分，“新零售”到底給我們帶來了什麼樣的便利？

第三部分，“新零售”會給我們帶來什麼樣的機會，哪些人是“新零售”的直接“受害者”，誰又是最終的“獲益者”？

今天，我把直播的內容也分享給你。

一、究竟什麼是“新零售”，它與傳統零售的本質差別是什麼？

“新零售”是在2016年的10月份首先被提出來，我在訪談雷軍時，他告訴我說是在某一天的早上，他在一個論壇上講到了“新零售”這三個字的概念。在當天的下午，馬雲在另外一個城市的另外一個會上也談到了“新零售”。所以應該是雷軍比馬雲更早提出“新零售”這個概念，早了半天時間。

幾乎是在同一天，大家都提出了“新零售”。為什麼“新零售”突然變得很火？為什麼這麼多企業都要湧入“新零售”的戰場？零售真的有“新”和“舊”的概念嗎？

要理解這件事，就要從2015年開始講起。隨著互聯網的迅猛發展，很多人認為電商已經在不斷吞噬線下零售了。在2012年的12月，央視年度經濟人物頒獎典禮上，馬雲和王健林打了一個賭，還有人記得嗎？

這個打賭的內容就是：十年之內電商會不會超過大零售的50%。馬雲說肯定可以，王健林說：“絕對不可能，不信我們打個價值一個億的賭。如果十年之後電商收入超過整個中國零售業收入的50%，算我輸。”

到了2015年的時候，很多電商集團就開始發現了一個趨勢。這個趨勢就是基於互聯網買東西的用戶數量還在增長，但是增長的速度開始放緩了。

整個中國消費品零售業總額，通過電商完成的數量大概在10%~20%之間。

為什麼放緩？很大的原因是早期比較容易學習上網購物的人都已經在用網絡了，後面還有人陸陸續續上網，但是速度比較慢了。比如說老年人、七八線城市的人群，或者對互聯網接觸很少的人。

這些人還會上網，但可能就需要一兩代人才能完整接受互聯網。一旦速度放緩之後，未來的速度可能就不會更快了。這一點很多的電商機構也意識到了。

很多人發現網上賣東西成本也開始變高了，過去每獲得一位用戶的點擊只需要一塊錢，但現在可能要五塊、八塊，線上相對線下來說，獲客的成本差距越來越小了。

於是他們就開始向真正的大部分用戶要流量了，這些用戶就在線下。於是從2015年起，他們就在研究怎麼從線下找回流量。

今天我們之所以能聽到“新零售”這個概念，非常重要的原因，就是因為電商的流量已經遇到了瓶頸，在網上買東西的人數增長速度開始放緩。

既然大家回到線下了，叫線下零售就好了，為什麼叫“新零售”呢？我們講“新”這個概念的時候，首先就要理解到底什麼叫零售，你才會知道到底什麼叫“新零售”。

什麼叫零售？

先舉個例子，比如今天我去商場，想買件襯衫。我看到一件襯衫還不錯，顏色樣子質地都還不錯，翻翻價格覺得可以接受，然後就試穿了一下，也挺合身的。到剛才為止，我跟服務員所有的交流，包括看到、摸質地、看標籤以及試穿，我獲得的這些都可以抽象地理解為是——信息流。

請大家記住，我們今天決定買或不買這件商品，只有一個重要的決策依據，這個依據就是信息。

有了信息之後，我要作出買的決策了。我到收銀臺交錢，其實就是完成了第二個動作，這是一個交互，就是——資金流。

我們注意這個方向，信息流從商品到我這兒，我的錢通過資金流到賣家那兒，當我拿著收銀單回到售貨員那裡，她已經幫我把襯衫打包好，我只需要把襯衫拎回家就可以了，拎回家這就是第三個動作——物流，只不過是通過我自己把它拎回家的。

其中任何一個行為，往下一層看的話，就是三個動作，我們稱之為信息流、資金流和物流。

所以，我們可以說零售或者新零售最本質的要素就是這三個，信息流、資金流和物流。不管是新零售還是傳統零售，所有的零售形態無外乎就是這三種東西的結合而已。

在網上買東西也是一樣，打開淘寶店這是信息流，通過支付寶交款這是資金流，通過快遞送到你家就是物流。

當我們發現零售的結構是由這三個基礎要素組成的話，線下的零售結構就出現了巨大的改變。我們的信息流可以從線上和線下同步獲得，線下如果我看上一雙鞋子，試穿覺得不錯的話，可以網上買，因為網上更便宜。

你在線下試穿獲得的是信息流，在網上付款是資金流，通過快遞送到家是物流。所以這三個東西今天被重構了。

耐克看到了如今的趨勢做了一件事，把三萬家代理商減為40家。這40家代理商只需要在商場中開一個耐克體驗店，當顧客來了之後你只需要給他們帶來最極致的服務就可以，試穿之後買不買和你沒關係。

因為你是體驗店，看完試完之後，他們到網上買，最後資金流還是流向品牌方的。所以，這時候體驗店只需要提供信息流。

那麼，員工工資該誰來承擔呢？租金和工資將被計入耐克品牌的運營成本、獲客成本和提高品牌知名度成本。

比如19世紀的時候，有一家著名的公司叫西爾斯，當時發明了一種新的交易方式。以前人們都是在家門口的店買東西，西爾斯公司說我們給你一個郵購目錄，你需要什麼畫好之後寄給我，我把東西發給你。這在當時是一項重大創新，大家終於可以買很遠的東西了。

為什麼西爾斯可以成為19世紀最著名的百貨公司？因為它藉助了當時一個重大科技的發明——鐵路，一旦鐵路貫穿美國之後，就可以用郵購的方式了，所以它可以說是19世紀的“新零售”。

現在你明白到底什麼是“新零售”了嗎？我們說所謂的“新零售”，就是更高效率的零售，就是不斷把信息流、資金流和物流整合的“新零售”。

今天我們非常有幸邀請到薛兆豐老師，請他來分享一下他的看法，歡迎薛老師！

薛兆豐老師：

大家好，謝謝劉老師，我也是劉老師的學生，也一直在聽劉老師的課程。

我一直在說，我的經濟學專欄跟劉老師的《5分鐘商學院》是咱們得到課程裡面的語文數學，是兩門必修的基礎課。

凡是學習我經濟學課程的同學也應該訂閱劉老師的《5分鐘商學院基礎篇》和《5分鐘商學院實戰篇》。

經濟學跟管理學之間有什麼區別？我覺得最大的一個區別就是經濟學講一個框架，講一個理論，而管理學是有一個很重要的補充，就是關於一個程度的補充。

很多情況我們都知道，好多因素我們都知道，但是哪些因素有多少的權重，有多大的比例，這些因素髮生的商業邏輯是什麼我們不知道。

還有一個是關於現實生活中許多新現象的抽象能力，我覺得管理學家在這個方面做得也非常好。比如我們都知道要做零售，你要獲得信息流、資金流和物流。

但你能預測，在互聯網購物剛剛開始的時候，到底哪種商業模式，賣什麼東西能夠成功嗎？如果是給我預測的話，我會預測賣可口可樂、賣手錶能夠成功，因為這些是跟每一個人的體形、偏好不相關的，是統一標準的產品。

但實際上我們很驚訝地發現，在網購裡面最成功的其中之一的類目叫服裝。經濟學家考慮的話，這是最不可能成功的一項。

因為每個人穿衣服的尺寸大小是不一樣的，就算尺寸大小有國際標準，但是每個人穿衣服的鬆緊程度、偏好都不一樣，一定要試過才行。但實際上，衣服這個類目在網購上是非常熱門、非常成功的。

到底為什麼呢？原因是另外一個維度的因素在起作用。那些新一代的年輕人本來就樂於接受網絡帶來的新鮮事物，當他們開始有錢了，就願意在網購上花錢，也願意花那個時間。

這時候，這個不能試穿的因素就被克服了，那麼在網上買衣服這件事就能獲得成功。

還有就是特別佩服劉潤老師，對新發生的商業現象能夠迅速判斷，做一個非常精到的抽象過程。比如說他抽象出來信息流、資金流、物流，然後來分析到底有沒有產生新的東西。

其實“薛兆豐經濟學課”裡面有專門的單元講到這部分的內容，叫最低零售價限制。就是說為什麼要維持線下最低的零售價？是為了防止線下零售商之間，互相在價格上做過多的競爭，引導他們在服務質量上做一個調整。

如果不這麼做的話，那些不提供線下服務的商家就能賺錢，因為他的價格有優勢。結果就會導致沒有人願意提供優質的線下服務了，也就會使得沒有消費者願意在線下買東西了。

其實這種趨勢將來的一個最好的解決辦法，就是線下線上一體化。這種情況在當時我們講的一個案例“邁爾斯醫藥案”中提到過。1911年美國判的一個案子，裡面的模式跟今天的“新零售”這個模式是一脈相承的。

我們通過這個角度重新理解了，太陽底下到底有沒有新的事情？這麼看來好像沒有新的事情，因為背後的邏輯是一樣的。但是也有許多新的東西在不斷被創新出來，像西爾斯的郵購，到後來的互聯網、大數據等等，其實都在為效率而戰

通過這種融會貫通，我相信同學們未來對商業的判斷，特別是當情況還不是那麼明朗的時候，我們要像管理學家一樣對於問題的判斷從兩個我剛剛提到的維度來判斷。

一個是對於度的把握，一個是對紛繁複雜現象它們之間共同特質的抽象能力。學習這兩種能力，我覺得在今天的商業判斷中是非常重要的。

所以學經濟學的同學，也要同時學習劉潤老師的管理學課，我今天是特意過來聽劉潤老師上課的，謝謝各位，謝謝劉潤老師！

二、“新零售”到底給我們帶來了什麼樣的便利？

謝謝薛老師給我們的分享，剛才我們花了一些時間與你分享到底什麼叫“新零售”。下面我們就要聊聊未來“新零售”到底為我們的生活帶來了什麼樣的改變和便利，我相信你應該已經有這樣的體會了。

線上會有線上的優勢，線下會有線下的優勢。有些人特別喜歡在線下購物，他就是不喜歡用互聯網，但是有人覺得互聯網今天已經特別便利了。

但你們有沒有發現有些線上的做法，在線下很難實現，因為線下有線下的特點。

比如我剛才說的買鞋子這件事，你要親自試過之後才知道是不是真的好。所以線下比線上有一個重大的優勢不能輕易被取代，那就是線下更具有體驗性。

為什麼今天有很多線下機構反覆說我們要轉型，給用戶更好的體驗。體驗在互聯網上很難完整地給到消費者，所以對消費者來說，會發現線下將有越來越多的體驗店。

你會發現餐廳的東西越來越好吃了，購物中心越來越好玩了，遊樂場裡面的項目越來越多了，都是因為互聯網把所有容易乾的事都拿走了，線下必須幹高體驗的事。這是線下的第一個特點，叫做體驗性。

相比來說，互聯網在信息流上重大的優勢，就是信息傳遞的高效性。比如淘寶，幾乎沒有搜不到的東西。

過去想在家門口買一個15年前電視機的遙控器，幾乎是不可能的。但在淘寶上一搜，幾乎都能搜到。淘寶把幾乎全中國的商品信息都彙總起來了。

如果賣遙控器的人在你家門口賣那款遙控器，說不定10年都賣不到一個。但是在淘寶上，說不定一天就賣二十幾個。

所以，互聯網通過信息的高效性，把很小的生意變成走量的大生意。而線下通過信息流的體驗性，讓你深刻地體會到這樣東西到底該不該買。所以線上和線下都給我們的生活帶來了巨大的便利。

物流上會帶來什麼改變呢？雖然電商很發達，但是當你想馬上就能喝到一瓶酸奶時，會去京東、一號店買嗎？網購的話再快也得第二天送到，你幾乎一定是到家門口的便利店買酸奶。

現如今很多超市活得很艱難，但便利店越活越好，為什麼？因為便利店有一個重大特性，就是即得性。

即得性的主要原因是，它離我比較近。“近”這個特質太重要了，我們做飯的時候突然發現鹽用完了，讓小朋友下樓去買鹽，他一定是去離家最近的便利店。

有些商品立刻就需要，你想想什麼商品有這種特性？比如說突然之間感冒了，這個時候你家門口的藥店就顯得特別重要。所以即得性會導致線下店越來越向你家靠攏，這給我們的生活帶來了更多的便利性，會有越來越多的人重視你們家附近的商機，你們家附近買什麼東西都會變得越來越方便。

最開始我們買東西，都要去五公里之外的商圈，有沃爾瑪、家樂福、蘇寧、萬達。但是現在我們去沃爾瑪的次數好像比以前少了，因為互聯網來了。互聯網通過物流解決了你的需要，所以京東非常注重物流的快捷。

快捷性讓用戶根本沒有太多的需要，去五公里之外的商圈大采購了。但是物流再快也沒辦法幹掉一公里內的需求，所以便利店開始活得越來越好，因為便利店提供了物流的即得性，互聯網提供了物流的跨度性，能把全中國的東西快速地送過來。

這個跨度性，互聯網通過數據的方式讓它越做越好，為什麼雙十一的阿里建議你預付定金，只要你付了定金就可以給你一定的優惠。

其實主要的原因是為了緩解雙十一的物流壓力，付了定金的產品會提前發貨，雖然跟真實的需求還有差距，但是已經離這很近了，所以雙十一頭幾天他就開始把這些東西往你家附近的貨運網店寄送了。

比如說烏魯木齊有8000個人買了這款手機，我先送過去6000個，你在雙十一之後的沒幾天就能拿到手機，這是因為有一段物流已經發生在你沒有下單之前了。

甚至未來物流會變成預測式購物。在618的時候，央視的主持人採訪劉強東，劉強東說他們的優勢就是物流特別快，用戶買一個手機可以七分鐘就送到。

因為通過大數據我們知道這個樓有用戶要買手機，甚至於會有快遞站在樓下等著你下單。因為通過數據分析可以預測到你需要一款新手機，這叫預測式購物。

預測式購物是2015年亞馬遜申請的專利，就是用數據的方式來解決物流的跨度性，可以用全球範圍內最快的速度調配。

這件事情聽上去很誇張，其實很好理解。給你舉個例子。有一個臺灣企業家，叫王永慶，他是曾經的臺灣首富。

最早的時候是賣大米起家的，他扛著大米送到客戶家裡去，把米缸裡面的陳米先倒出來，用抹布把缸擦乾淨再把新米倒進去。然後王永慶掏出小本記下來，這家有幾口人，他們大概多長時間會吃完這些米。記完了之後，下一次這家人差不多快吃完的時候，王永慶就扛著米上去了。

從這個很小的例子中，我們就知道了王永慶其實在用一個非常棒的思維，就是數據思維。我們今天管這個在本子上記錄的行為叫收集小數據，他用小數據實現了預測式購物。

今天不管是亞馬遜、京東，還是阿里，都是用大數據的方式實現了曾經王永慶用小數據實現的邏輯。所以這個世界，商業的本質從來沒有變過，只是不斷地提高信息流、資金流、物流的效率。

物流最大的效率是來自於跨度性，線下是來自於即得性。不管誰更重要，對每一位消費者來說都是便利性的提升和習慣的改變。

今天很多的零售機構都在嘗試用無人機送貨，如果有一天你要炒菜的時候，鹽用完了也許無人機一分半就飛到了你家窗戶口。物理距離的近和電商物流的快，這兩個要素互相轉換、互相競爭，最後都會給你越來越便利的生活。

三、“新零售”會給我們帶來什麼樣的機會？

講了這麼多關於“新零售”到底是什麼，以及它到底給我們帶來什麼樣的改變。未來它的機會在哪裡，我們應該如何抓住“新零售”這一波紅利？誰又是“新零售”最終的獲益者和受害者呢？

其實，找到一條主線你就會發現到處都是機會。

今天很多所謂“新零售”都是圍繞這個邏輯展開的。

舉個例子，很多辦公區出現了一種叫做無人貨架的商業形式。無人貨架首先提高了一定的效率，這個效率就是我們過去到樓下便利店買東西，現在可以不走出辦公區就購買想吃的東西。另外節省了租金成本、水電成本和僱傭成本。

但是，我們判斷它是不是更高效率的時候，還要看它有沒有帶來新的成本，或者說是損耗。

我去過一個公司，這個公司的人說，“我們剛剛裝了無人貨架，你們隨便吃吧”。如果真的把無人貨架裝到這種公司的話，就等於是每個月都白送給人家了。當然了，也有人一掃碼發現網絡不好，就先拿著吃，過會再來付錢，但是他也許過會就忘了。

所以這也是一種損耗成本，這個損耗成本來自於人與人之間的信任。在這裡要提醒的是，

如果新增成本小於節省下來的成本的話，它就是更高效率的零售。

那麼無人貨架到底算不算呢？我認為它得跑一段時間，看一看是不是能找到真正有信用的高素質人群生活的這種地方來放置，把信用不好的地方的貨架撤回來，運營一段時間，根據數據來判斷是不是好的方向。

所有的這些新的商業模式到底是不是新零售，現在還不好直接下結論。但這就是我們的機會，如果我們在裡面提高了效率，發現用這個方法賣東西就是比那個方式賣東西更便宜，成本更低，獲得更好的體驗，我們就會創造出一個新零售的商業模式。

在去年的3月8號，阿里搞了一個活動，叫做三八掃碼購。拿著你的天貓超市APP，去沃爾瑪、家樂福掃條形碼比價。

你本來想買一桶油，超市裡面賣240元。掃完以後發現天貓180元，就不買了，直接加入手機天貓超市了。再去拿一個東西，1.83元，天貓1.82元，便宜一分錢也是錢，於是你走了一整圈發現每個東西都是天貓便宜，手機購物車滿滿當當裝了一堆，而真實的購物車什麼都沒有，空手就出去了。

黃牛就很聰明，在當天他們做了一件事情，在北京的地鐵裡面拿著一本小手冊，走到別人面前，說要不要看一下我這個冊子，今天天貓搞活動，什麼都比沃爾瑪便宜，一翻你發現果然都便宜。

那你要不要掃一掃？那就掃吧，掃之前黃牛告訴你說，你付一塊錢好不好，你隨便掃，都是天貓超市裡面的東西，也不是我賣的。這裡黃牛相當於幫你逛了一趟沃爾瑪，他把最便宜的商品列了一本冊子，這個冊子的本質就是信息流，他把最折扣的東西以信息流的形式展示在你面前。

當信息流和資金流切開之後，他通過這種方式來提高效率，就賺一塊錢，但對你來說掃一下就省了兩三塊錢，你是願意付這個錢的。

其實說到誰是最終的獲利者，那一定是我們廣大消費者本身，而最終的受害者，就是那些固步自封，不願意接受新鮮事物和改變的人。

四、總結

在快結束的時候，我想跟大家分享一些我的感受。之所以在這裡給大家做整整兩季的商學院課程，是希望能給大家帶來一些真實的價值，希望更多的人能夠從這個課中獲得啟發，瞭解商業世界是怎樣的。

每個人都身處在商業世界，不管你是不是真正從事商業的人，我想送你兩句話。

第一句話，一切商業的起點都是消費者獲益，讓對方獲益的時候，你才會因為交易的邏輯換取回你的價值。

在生活中也是一樣，我們說一切交往的起點都是對方獲益，我們經常也用這個邏輯讓大家明白一些我們從商業中學習到的人生道理，就是所謂的人脈到底是什麼？

人脈不是那些能幫到你的人，所謂的人脈是你能幫到的人。因為只有那些你能幫到的人，你才會對他有價值，因為所有的交換和幫助都是價值的來回。

所以，人脈不是那些能幫到你的人，而是那些你能幫到的人。

第二句話，商業世界不管有多少種變化，但是有一個方向不會變，就是商業的效率的提升。

對我們自己也是一樣。我們在做很多事情的時候，要反覆思考如何來提高自己的效率，也許你是藉助了科技，又或者是加強了時間管理，或者優化了結構。只要你提高了效率都應該歡欣鼓舞，因為你帶來了更多的時間，讓我們快速提高效率，慢節奏享受生活。

感謝大家，希望你們每一個人都能走在這個千變萬化的商業世界的最前端。

為此，我建立了社群“進化島”。現在，進化島已經有近5000位島民了，它就像一個商業朋友圈，在島上，你可以閱讀和分享獨到的商業觀點，討論和點評熱點的商業現象。

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