在《聖經》中有這樣一個故事：一位國王給了三個僕人每人10個金幣，約定一個月後看誰手裡的金幣更多，結果第一個僕人賺了100個金幣回來，國王認為他很能幹，就又賞賜了他100個金幣並委以重任，第二個僕人賺了50個金幣回來，國王就又賞賜了他50個金幣，最後一個僕人害怕金幣減少，把金幣埋了起來，回來時還是那10個金幣，國王覺得他沒有才能，收回了他的金幣，還把他趕走了。
這是一個幾千年前的寓言，卻真實地存在於我們今天的現實世界裡。美國社會學家羅伯特·莫頓把這種現象定義為“馬太效應”“馬太效應”可以歸結為兩種狀態——一種是良性循環狀態，一種是惡性循環狀態。很多人想置身事外，不參與其中，殊不知，不管你願不願意，參不參與，都已經被迫處於“馬太效應”的良性循環或惡性循環之中。踏上良性循環的軌道，就會藉助“馬太效應”的勢能助推你發展的更快，如果落入了惡性循環的軌道，會讓你本來擁有的力量都無法發揮出來，步伐越來越慢，慢慢會和“馬太效應”中另一端的差距越拉越大。這個道理想必大家都懂，可是，如何步入上升的良性循環軌道呢？
我認為，首先應該在最初階段集中資源與力量，力爭領先，這是馬太效應的關鍵環節，也是良性循環的啟動鍵！在市場競爭中，一個行業內初期能夠領先的公司很容易獲得資本的青睞，進而一騎絕塵，把其他競爭者遠遠的甩在後面，而後面的競爭者則從最初的難分伯仲，快速淪為生存都很艱難的邊緣公司。所以，往往每個行業中的第1名，市場份額都是第2——5名的總合，而前5名的市場份額加起來又會佔到整個行業的80%以上。在互聯網與新興行業裡，這種強者恆強的情況更加嚴重，往往一個領域裡只有一家獨大。“馬太效應”在這些領域裡的特性更加明顯。認清早期優勢的重要性後，我們就該集中資源，在初期階段快速發展。在這個階段，承擔一定風險，比中後期承擔風險更有意義和效果。
當然，就算知道了要早期形成先發優勢，但是，如果客觀條件與自身能力限制，大部分公司還是有沒能力領先的。這時候就要通過細分需求來找到自己的優勢所在，創造一個能夠領先的環境。例如，手機行業競爭激烈，在三星、蘋果的壓力下，國產手機很難獲得領先優勢，於是，國產手機通過細分市場需求，找到了“拍照效果最好的手機”“待機時間最長的手機”“音樂手機”等自己能擁有優勢的細分市場，而後在這個細分領域保持絕對領先，一樣獲得了“馬太效應”的助益。
如果在現有市場中找不到領先優勢的話，甚至可以創造一個新品類，使其成為自己的優勢戰場。比如UBER就是在出租車牢牢把控著短途出行市場的情況下，開創出了網約車新行業，並形成了遙遙領先的市場格局，在中國出行領域，滴滴也是一路領先，成為了行業獨角獸。
新行業的開創並不能僅僅看自己擅長什麼、能做什麼，更要看市場需要什麼，只有“需求”和“能力”相匹配後，這才是一個成立的新市場。切忌閉門造車，自娛自樂，也要避免不自量力，開創了市場，卻為別人做了嫁衣，這在市場中都是非常常見的情況。
總結：搭上“馬太效應”順風車的關鍵有三點：1、讓自己在初期階段儘可能創造領先優勢；2、如果不能領先，就找一個自己有優勢，能領先的細分市場，甚至是創造一個新市場；3、細分或創造市場的依據是消費者的需求。
作者簡介：美國Tutti Frutti餐飲連鎖中國區CEO、清華大學EMBA總裁班特聘講師。連續創業者。
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