中國新零售終局猜想
我們已經討論過中國零售業正在發生的深刻變化：「線上線下同品同質同價」第一次在中國成為可能。當我們把時間線拉長，去看零售業的創新、反覆和終局，有一件事是繞不開的：無分「新」與「舊」，零售都是全鏈條的效率競爭，也是對優質供應鏈資源的競爭。
中國擁有難以想象的產業鏈技術，全球接近 70% 的主要消費品的產能大概都在中國。在接下來的數年內，中國有機會出現大量的難以計數的世界級的消費品牌，但是前提是零售公司要接近，並掌控，甚至創造最優質的供應鏈。
長期來看，零售的核心競爭力，是擁有優質供給消費行業的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期來看，其核心競爭力是什麼？品牌肯定是，但最重要的一定是「有質量、能升級」的「供應鏈」。
意思是，一個消費品牌，短期內銷量能起來，靠的是流量；起量以後，要想辦法把效率提高；提高效率的本質，則是看誰能控制或者創造最好的供應鏈。
什麼叫控制優質產業鏈？以特斯拉為例。特斯拉的電池是東芝做的。它與東芝的合作方式是，單獨合資建廠，生產要求特斯拉說了算。控制程度可見一斑。
另一個牢牢掌控供應鏈的消費品企業是蘋果。中國有家公司叫瑞聲科技 (HK：02018)，它給蘋果做聲學元器件，有幾條生產線專門供應蘋果。
蘋果是怎麼掌控這條關鍵供應鏈的呢？這幾條線上所有的控制軟件和電腦是蘋果公司的，ERP 系統也是蘋果的。瑞聲負責生產線的人經常會收到蘋果的郵件，說某一條產線的某一個地方有點問題，然後蘋果來開權限，讓瑞聲的生產線負責人去現場查看。此外，蘋果還有二十來位工程師輪流駐廠。簡單來說，原則上除了設備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。
除了控制供應鏈，那些能做大的公司還要能創造優質供給。
以新東方為例。中國巨大的培訓行業裡，新東方之所以能成為為數不多的大企業，我在那裡工作 7 年，一個觀察和總結是，它讓許多原先不是老師的人做了老師，且大受歡迎。
它的做法是，用市場化的方式，再加一點精神感召，招到了大量清華、北大等高校的年輕畢業生，甚至北美留學生，然後通過系統化的培訓，讓這些原本人生軌跡不是當老師的人，成為新東方的全職老師。
這就是通過特定的方法，讓原來不是供給的優質供給，變成了供給，也變成了公司的優勢。公司給社會創造價值的同時，壁壘也就形成了。更進一步說，只要你有優質供給，就不用發愁沒需求。
所有做雙邊供需關係對接的平臺，本質上核心的競爭力是供給，而不是需求。
拿這個邏輯看零售品牌和市場，也是一樣。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平臺還是做品牌，也不管你是賣產品還是賣服務，把所有時髦的東西放到一邊，只要你做的是雙邊的零售生意，最後爭的都是優質供給，最後本質上要解決的都是供應鏈的問題。
一方面，你要相信，中國的製造業裡，許多優秀公司會尋求自我升級；另一方面，在它們提升供應鏈的產能、管理、技術、效率的過程中，誰在前臺貼近了它們，用銷量和流量思路帶它們一起升級，誰長期就能做成非常厲害的企業。
所有厲害的、做大了的零售公司，包括宜家和無印良品，在核心品類上，都是壟斷供應鏈，這些供應鏈幾乎只為他們生產，而且跟它們一起升級、進化。
小米也很典型。它在前端有流量，在中臺有效率，在後端，小米和小米生態鏈帶著一大堆中間產業鏈和它一起升級。
全鏈條競爭時代來臨，零售供應鏈如何升級？
既然供應鏈是重中之重，那麼，當下中國的優質零售供應鏈在哪裡？「線上線下同品同質同價」這件事會對中國的零售供應鏈帶來什麼影響？
我們可以將中國目前的供應鏈分成三類：
初級供應鏈
最容易受到擠壓的生產供應鏈。換句話來說，這部分既沒有很好的實現工業化，也沒有很好的實現標準化，也沒有實現很好的性價比，同時還受到勞動力成本上升等因素的壓力。但是，正如中國有數量龐大的零售末端，初級供應鏈在中國至今分佈甚廣、生命力頑強。
中間供應鏈
可以理解為實現了標準化、工業化、機械化的中端供應鏈。它的產能有保證，管理也比較成熟。它們有機會升級，也可能在勞動力短缺、外貿訂單縮減等壓力因素之下產生遷移。
成熟供應鏈
新零售最理想的供應鏈能力：流轉速度高，反應速度快，同時有一定的柔性基礎。它們一般與超級品牌 (比如 Zara、優衣庫) 合作，通過生態鏈設計部門極致化的打磨測試，最終打造出用料足、定價便宜、強體驗的高品質產品。
中國的零售供應鏈在過去十來年遇到的最直接的問題和兩件事情有關，一個是需求，一個是勞動力。
舉個需求倒逼零售供應鏈的例子。時間拉回到 10 年前。始於 2007 年的世界金融危機於 2008 年在中國的影響開始日趨明顯。一個受到衝擊比較大的行業是外貿，這迫使中國過去幾十年積累的產業鏈開始尋找新的出路，所以願意支持當時前景不明朗甚至不太被看好的電商賣家。那一年，中國的電商行業飛速發展。
在當前的環境和消費週期裡，中國作為生產全球接近 70% 日用消費品的國家，所謂出口導向型、生產加工型企業再次面臨挑戰和擠壓：外貿增長相對低迷，中國的勞動力成本上升較快。
這樣一來，工廠的生存空間就被壓縮得比較厲害，有的甚至只能自動消亡。和 10 年前一樣，它們需要想盡辦法找到出口，即能採購它們產品的這些經銷通路和經銷方法。
那些最便宜的微商和社交電商，是初級供應鏈的兩大出口。
它們所觸達的人群，一個非常重要的組成部分是用智能手機完成人生第一筆電商購物的用戶。換句話說，他們之前很有可能不是 PC 的用戶，也沒在淘寶、天貓、京東等電商平臺上買過東西。
這群人可以類比的，是 2010 年前後電商剛開始觸達到的人群。原則上你只需要用足夠高的性價比，或者說足夠低的價格，他們就會跟線下品質不夠好的、還沒有實現性價比產品的零售進行比較，然後順利地轉化為微商和社交電商的用戶。這也是為什麼靠便宜打開局面的社交電商和微商，能在短時間內獲得爆發式的用戶增長。
不過伴隨著新零售的快速擴張、滲透和下沉，當質優價廉不再是個問題，或者說海量價格可承受的品牌產品被推到用戶面前，這些最便宜的微商和社交電商可能面臨的一個挑戰，說白了，就是它們的供應鏈是否能夠升級。
在零售行業中，“人貨場”是三個永恆不變的組成要素，新零售時代也是如此。
關於新零售，除了“線上線下全融合”之外，人們聽到最多的恐怕就是“重構人貨場”了，尤其是在新技術賦能與商業模式演進的基礎上，不僅“人貨場”的關係需要改變，人、貨、場這三個要素同樣需要全方位升級，方能達到新零售時代的新要求。
那麼，新零售背景下的“人貨場”應該如何重構？
“人貨場”關係的更迭與演進
業內主流觀點認為，傳統零售與新零售的“人貨場”關係是不一樣的，隨著零售行業由“舊”向“新”不斷邁進，零售三要素也經歷了從“貨→場→人”到“場→貨→人”，再到“人→貨→場”三個階段的更迭。下面做個詳細介紹：
（1）“貨→場→人”
起初，在物質較為缺乏的時代，市場上的商品品類與規模均十分有限，由於供給相對不足與需求相對過剩同時並存，因此“貨”便成為了零售業的核心。只要找到合適的銷路，任何商品都能很快賣出，根本無需為滯銷擔心。此時，“人”的地位可以說是最低的，“場”居中。
（2）“場→貨→人”
隨著物質財富的日益富足，市場上的商品不再稀缺。這時，“場”就成為了核心要素，趁早發現並佔據場地的黃金位置才能在眾多品牌中佔得先機，這也解釋了若干年前商業地產為什麼會異常火爆。
（3）“人→貨→場”
隨著國民經濟的發展與人們收入水平的提高，消費者的消費偏好與需求都發生了新的變化；同時，大數據、區塊鏈、人工智能等新技術的飛速發展讓商家無限接近消費者內心訴求成為可能。再加上傳統的生產商與零售商佔據價值鏈主導地位的模式已難以為繼，於是“人”便成為了這一新零售時代的核心要素，他們不僅要求商品的質量與價格，還要求獲得更好的服務與體驗。此時，由於人們幾乎可以隨時隨地完成消費行為，因此“場”的重要性也就隨之下調。
可以看到，與傳統零售相比，新零售時代的零售三要素首先在關係地位上實現了重構，推動零售商業社會由“封建社會”走向“民主社會”。不過，“人貨場”的革新絕不僅僅停留在關係地位的排序上，更是各自內容的全方位升級。
“人”：無限貼近消費者
在新零售中，有個非常著名的方法是“E=mC²”——這個看似與愛因斯坦的相對論形式完全相同的公式，卻有著不一樣的含義。倘若我們將E理解為Earning（盈利），m理解為merchandise（商品），C理解為Customer（消費者），那麼便一目瞭然。
沒錯，這就是區別於傳統零售的地方，即新零售的核心在於消費者的地位格外重要，而背後的原因，在於消費者主權時代的來臨。
縱觀整個零售行業的發展歷程，先後經歷了生產者主權時代與銷售者主權時代。當我們的社會物質財富與產品已經極為充實時，產能過剩、供需脫節等問題也接踵而至；與此同時，當互聯網技術的飛速發展，讓曾經買賣雙方的信息不對稱問題日益弱化，零售商與生產商再也無法把控價值鏈的強勢地位；再加上人們的收入水平不斷攀升，消費偏好和需求都隨之升級……這一切都意味著傳統的生產者主導與銷售者主導已經難以為繼，取而代之的將會是按需生產的消費者主導模式，即消費者需要什麼，生產者就生產什麼。
基於上述背景，新零售時代“人”的重構，在於消費者的消費需求逐漸成為行業一切價值活動的起點。而此時的消費者，也不再是傳統零售意義上單純的購買商品完成交易即可，其中有幾個重要的“參數”發生了變化：
（1）消費者越來越注重個性化、體驗式消費；
（2）消費者的時間變得格外寶貴，社交、休閒、學習、工作佔據著他們的時間；
（3）購買的界限逐漸消失，消費者崇尚隨時隨地想買就買，無論是線上還是線下；
（4）消費者一旦形成習慣就會持續購買。
正因為如此，商家應該做的就是通過無限貼近消費者來了解他們的習慣、節約他們的時間。而這當中的關鍵，就如《人人都是產品經理》中一篇文章所說，必須搞清楚“5W+1H”：
（1）Who：消費者是誰？他們喜歡什麼？
（2）When：消費者一般什麼時間消費？多久一次？一次多久？
（3）Where：消費者通常會去哪些位置？
（4）What：消費者在特定的時間和地點都做了什麼事情？
（5）Why：消費者為什麼要這麼做？有其他替代方案嗎？
（6）How：消費者是怎麼做這些事情的？如何能提高他們的效率？
“貨”：超越成本與價值
“貨”即商品。在傳統零售中，決定商品競爭力的兩個維度分別為成本與價值，消費者通常都是希望付出儘可能低的成本，獲得儘可能高的價值，所以商家經常會採用打價格戰的方式來促成交易的實現。
然而，到了新零售時代，一切也會變得不同。隨著消費者收入水平的不斷提高以及市場上零售商品類別的日漸龐大，曾經零售業崇尚的“薄利多銷”與“物美價廉”均被顛覆。消費者不再滿足於商品本身，而是更在意其背後的新內容。換言之，商品的成本不再是錢這麼簡單，還囊括了時間等其他元素；商品的價值也不再單純指代效用，還包含了社交符號、自我實現與其他服務等。
如果跳出商品本身，將目光投至整個供應鏈，情況又會不一樣。
對於生產商與零售商來說，其關鍵資源在於佔有各種生產要素的多少，核心能力則體現在如何低成本、高效率地製造出商品並賣給消費者，而在供應鏈管理中，企業追求的是生產效率、流通效率與銷售效率。
閱讀更多 群試春哥 的文章
