我們看大海，大多數情況下只會看海面上驚濤拍浪，很少會思考海面之下的暗流湧動。
其實，再洶湧的海浪也不過發生大海表層幾十米，而下面深達萬米的暗流才是海的根本，它決定潮流去向，動靜大小。
《道德經》裡說：“有無相乘，虛實相生。”在老子看來，看不見的東西比看得見的東西更重要。暗流雖是大海的主流，卻很少被看到。
企業在商業上亦可分為形式層的“浪花”與底層的“暗流”。企業對“暗流”的忽視，導致兩個嚴重的問題：一是在浪花層招式頻出，最終抵不住一股暗流衝擊;二是試圖以浪花反控暗流，極盡折騰而毫無效果。
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我們先從一個著名的歷史人物說起，這個人的名字叫王莽。說起王莽，我們很多人的印象可能是他謀朝篡位，但他在當時也推出了很多先進的制度。而且這些制度領先當時社會幾百上千年，因此有人甚至說他是個現代穿越過去的人。
王莽當上皇帝以後，為緩和西漢末年日益加劇的社會矛盾而採取的一系列新的措施，包括土地改革、幣制改革、商業改革和官名縣名改革。比如，他看到奸商到處囤貨，肆意抬價，放高利貸，他就規定所有的生意都歸國有，老百姓要借錢也找國家借。又比如，他看到當時西漢有大量奴隸，但覺得奴役別人是不符合儒家道德，他就宣佈廢除。這事兒比美國的林肯先生，還領先了1800多年。
王莽以《周禮》為基礎，實行的是有點類似於“社會主義制度”的一系列改革。古代史學家用“正統”的觀念，認為其是篡位的“鉅奸”，但近代帝制結束之後，王莽被很多史學家譽為“中國歷史上第一位社會改革家”。
但是，王莽改制的最後結果是什麼呢?是他的政權很快就被農民起義推翻了，據說他本人被砍成十八塊，最後非常慘。
王莽推行的先進制度為什麼會失敗?原因跟很多商業為什麼會失敗的原因其實差不多，就是隻看到了表層的浪花，而沒有考慮到體積龐大，難以撼動的“暗流”。
有人問《奇葩說》的製片人馬東，到底是什麼原因讓他做出了這麼一檔火爆網絡的節目?他的回答是：“其實節目就像一個生物，你可以生下它，但它怎麼長大不一定是由節目生產者決定的，它是多種力量結合的產物。時過境遷，同樣是這撥人，未必幹得出來。”
馬東的意思是，他們節目的成功其實是“暗流”湧動到一定時點的結果。這就像電影《侏羅紀公園》一句臺詞說的：“生命自有其法”，會在合適的時點自然長出來。
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與王莽改制相類似的，是盛大遊戲這家公司早前的一項嘗試。
▲31歲時，陳天橋曾是中國最年輕的首富
2003年的時候，盛大和開發《傳奇》的韓國方面鬧矛盾，最後對簿公堂，結果差點導致軟銀4000萬美元的投資泡湯。於是，陳天橋開始思考向哪裡轉型。這個轉型思考的成果，就是要推出“盛大盒子”。
所謂的“盛大盒子”其實是一個硬件：通過連接電視、電腦、手機等等電子設備，把電影、音樂、遊戲、廣告、電商等等全部連接在一起。也就是說，陳天橋要將盛大從一個遊戲公司變成一個全平臺的娛樂公司，主戰場要從網吧走向家庭的會客廳，從PC互聯網走向移動互聯網。這其實是一個非常先進和宏大的想法。
但是這個商業想法受到了大部分人的質疑和反對，公司支持他的人少之又少。有段時間，陳天橋在每個辦公室的門口都貼著自己嘔心瀝血寫的《論轉型的實質》，苦口婆心告訴員工們這樣做的意義。即便這樣，“盛大盒子”最後還是沒有獲得成功，黯然退場。
幾年之後，另一家中國的公司也提出了類似的，用一臺硬件設備連接所有平臺的大戰略，結果大獲成功。這家公司，就是小米。
Apple Newton(牛頓)是世界上第一款掌上電腦(PDA)，由蘋果電腦公司於1993年開始製造，但是因在市場上需求量低而在1997年停止了生產。
不管對盛大的盒子還是蘋果的Newton，關鍵的問題就在於當時支撐他們成功的商業暗流並沒有形成。
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因以西方人的身份介紹推廣東方思想而聞名的英國哲學家阿蘭·威爾遜·瓦茲(Alan Wilson Watts)提出過一個著名的問題： “到底是什麼在造船?”
可能很多人一聽，覺得這個問題很可笑：當然是人在造船了。但提出這個問題的阿蘭認為，“是大海本身用它徹底的嚴謹性，選擇了功能適應的船隻，摧毀了不適應船隻，從而在本質上塑造了船隻。”
因此他的意思是，船不是人造的，而是大海造的，只有那些適應大海的船隻才能最終留存了下來。
造船的人的確是可以製造出各種形態的船，但製造出來的船能不能存在呢?必須得是大海說了算。縱然工匠有再多的奇思妙想，都沒有用。大海選擇了什麼是對的船隻、什麼是錯的船隻。
阿蘭的這個哲學命題拿到商業上來說，就是一個商業模式或者產品形式，不完全由企業自己決定。一個商業要想獲得成功，必須與社會底層龐大的“暗流”相適應，如果適應不了，就是船毀人亡，屍骨無存。
王莽改制、盛大盒子、蘋果牛頓最後結果都不好，原因就在於他們造了一艘不是大海選擇的船。
全球最大的對沖基金橋水基金創始人瑞·達利歐(Ray Dalio)的《原則》一書，最近在中國非常受歡迎。達利歐在書中與阿蘭也有類似的觀點，他認為所有的工具都不是我們創造出來的，而是大自然塑造出來的。人類的創造性活動，不過是發現大自然已經塑造好的東西。
像飛機，就是源於瞭解了大自然的不同系統而被創造出來。萊特兄弟試驗對了，是因為他們創造出來的東西符合自然選擇。那些不能適應自然選擇的物種，一直在滅絕。只有那些迎合了那些規律的人和物，才能一直很好的存活下來。
同樣的，商業與其依附的社會暗流相互協調適應就顯得非常重要。有一個很好的商業創意，但與“暗流”不適應，結果自然是不會成功的。
沿著這個思路，我們可以重新審視一下“站在巨人的肩膀上”這句話，就會更明白其中的含義。巨人的肩膀，不僅僅會讓我們站得更高，看得更遠，更重要的是：站在肩膀上，意味著你已經站在了一股長時間形成的暗流之上，順勢而為去做事情。
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回到公司內部的組織層面，也同樣存在著一套暗流體系。
這股暗流，你也許看不見摸不著，但是它卻實實在在決定著、影響著很多規章制度的執行效率，左右著公司的運行。很多企業的規章制度之所以不能湊效，是因為嚴重低估了這股暗流的力量。
為了更好的看清組織運行邏輯，我們不妨可以把企業的組織形式分成正式組織和非正式組織。其中，正式組織就是看得見，有明確崗位職責的組織，可以稱為“明組織”。非正式組織，就是我們說的“暗流”或者“暗組織”。
非正式組織是指一些正式組織成員之間的“暗網絡關係”，它與正式組織有聯繫，但又獨立於正式組織。非正式組織形成以後，其成員由於利益關係一致、對一些具體問題的認識基本一致，或者在性格、業餘愛好以及感情相投的基礎上，產生了一些被大家所接受並暗自遵守的規則。
當“明組織”制定的規章制度與“暗組織”的需求一致時，兩種組織的行動方向就會趨向一致，但是如果一旦相背，效率就會極大的降低，甚至會受到抵制。
我們看到很多歷史劇中，就存在大量類似的暗組織。儘管皇權高高在上，但是有時候皇帝實際上卻使不上力。原因就是他要用的“力”與暗組織的利益衝突，沒法執行下去。
在很多公司，正常權力結構之外，還會圍繞某一個有特殊身份的群體有另外一個權力結構。如果這種權力結構足夠強大，甚至可以左右正常權力制定的規章制度。這個權力結構中的核心人物甚至可能處在一個並不高的位置上，但卻是變革、執行的關鍵節點。正式組織在做決策時，一定要考慮這個“暗權力結構”的影響。
大部分情況下，公司的非正式組織關鍵節點在中層這一級比較多。管理者也許發現，公司要實行轉型改革時，最大的障礙既不是在高層，也不是在一線員工，而是在中層。在改革中，中層會形成一股阻礙改變現狀的“暗流”。
中層的特殊性在於，他們一方面瞭解公司高層的想法，但是又缺乏高層的整體視野和戰略能力，他們非常清楚一旦變革就極有可能失去自己長期建立起來的小“山頭”。另一方面，中層對於一線員工而言又是上司，掌握著他們的生殺予奪。在一定程度上，他們操控了改革向下的執行效果。按照管理學大師查爾斯·漢迪的說法，公司中層是“烤熟的鵝”，沒有高強度的神經刺激不會把市場的情況反映進來。
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暗流有時候就像一個手機或者電腦的操作系統。
平時我們在使用各種應用軟件的時候，表揚也好，吐槽也罷，都會把關注力投放在軟件身上，而忽略了一個重要的事實：沒有操作系統，這些軟件連生存的基礎都沒有。
因此，操作系統是一個商業系統運行的根本。什麼樣的操作系統上面，適合佈局什麼樣的APP。如果把一個新的商業模式或者產品看做是系統之上的一個個APP的話，其功能設計就要建立在其基本的規則上，否則就無法運行。
一個良好的操作系統，上面會自然生長出很多好的應用出來。這個好的操作系統，有可能是一個好的組織架構，一套好的基本規則，也有可能是一個好的文化體系。
按照馬雲的說法，阿里今天龐大的商業體系的建立都與文化價值觀有關。那麼這個阿里的價值觀就是這個公司的底層操作系統。
如果我們往上回到一個國家層面，我們也可以找到這個國家的操作系統。比如，美國在短短兩百多年的時間裡成為世界第一強國，原因就在於他們一開始建國時，就建立起來一套高效的底層“操作系統”。
再比如我們談到日本、德國、瑞士等國家的工匠精神時，會發現他們都是非常注重軍事傳統的國家。他們這種文化底層的操作系統中，就植入了守紀律、重細節、自律等工匠精神需要的特質。這種特質決定了他們在做產品時的態度和追求，很難被沒有這種操作系統的國家學到。當然，這種底層系統的運用如果走向一種反面，也可能造成世界級的災難。
沒有哪種操作系統是一直完美的，它也需要升級換代。很多公司的創新之所以推行不下去，是因為操作系統嚴重老化，運行任何新的應用軟件都會“死機”。這樣導致的結果是，公司想求變就是“死機”，不想“死機”就繼續運行原來的“軟件”。
在這種情況下，企業要做的首先就是要優化自己公司的操作系統，甚至完全更新成新的系統。蘋果手機的流行，不僅僅是去掉了按鍵，使用了觸屏，更重要的是換了一個完全不同以往的操作系統。否則，今天那麼多的強大APP都失去了用武之地。
不過，我們要注意的是，不是每個企業都有改變系統的能力和必要，擁有這種能力的是少之又少的企業。這就像很多人工智能的基礎設施建設，只可能是少數幾家大企業的“特權”，大部分中小企業只是去做應用就夠了。如果你硬要逆流而上，那摔相就可能很難看了。
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如果順著“操作系統”這個思路下去，我們還可以明白為什麼產品的成功要順應消費者。作為消費者的人本身也是有自己的一套操作系統，這就是人性。如果商品對消費者有效，說明它是能適應人性的。
這就是我們經常講的，設計產品一定要符合人性，否則產品就極有可能走向失敗。不管是西方講“七宗罪”，還是佛家講“貪、嗔、痴、慢、疑”，都是對人性底層系統的解構。
美國的領導力專家傑拉爾德·溫伯格(Gerald M.Weinberg)在課堂上做過這樣一個實驗：選擇一段大家都感興趣的視頻節目，然後要求學員在看視頻的時候，首先把自己的十指順其自然地交叉。然後，他又要求每個人雙手的位置更換一下，也就是按照不自然的方式交叉手指。這時，很多人會略微感到某種手上的不適應。
接著，溫伯格會要求你繼續看視頻。過了十分鐘後，很多人發現手的姿勢已經不自覺地恢復到了最先前的自然狀態。溫伯格和學員開玩笑，誰如果真的能夠堅持這種不自然的方式一小時，他就給這個人1美元作為獎勵。結果一個小時過去了，全班上百個學員中只有一位學員保持了原有的姿勢。這位學員事後說，這是他一生中所賺到的最艱難的1美元。
這個實驗反應了習慣的力量，新的東西會給它帶來不適應。在商業上，如果違背這種底層的力量，必然會帶來消費者的天然排斥。
有一次我參加一個智能家居展覽會，發現有一個很有意思的產品，叫智能水杯。這個智能水杯的開發者倡導人們每天喝八杯水，他們認為這樣才是一個健康的生活狀態。但是很多人會忘記喝水，於是這個智能水杯為了解決這個痛點就應運而生了。該智能水杯要求使用者在手機上安裝一個APP，然後APP會監測你的喝水情況，並且在每一杯水喝下去之後給用戶反饋進度、身體變化等等。
這是一個典型反人性的產品設計，它將一個簡單的喝水的過程裹挾上了各種外掛，增加了比日常生活多得多的操作步驟。由於用戶懶惰的底層人性很難轉變，即使用戶因為嚐鮮買了這個產品，也不會堅持用，而且還會跟周邊的人抱怨。這種負面的接觸傳染會一層層往下傳遞，必然帶來市場的萎縮，最後產品在獲取第一批嘗新用戶後，就會快速退出市場。
如果符合人性則是另外一番景象。喬布斯當年發佈沒有鍵盤，只有觸摸屏的手機時，很多人捏了一把汗。在他們看來，一個手機沒有鍵盤，與習慣不符合，除非你配上一個手寫筆。但是喬布斯考慮到了一個更原始的習慣：人類一出生就是習慣用手指進行活動的。直接用手指對手機進行操作，更符合人類基本的習慣。
最終，喬布斯證明了自己是對的，用戶也很快就適應了用手指的操作，成為這個時代最為偉大的產品之一。
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商業的大勢是暗流湧動，而浪花則是暗流湧動的外在形式。
浪花歡騰，往往會讓人產生美麗的幻想，讓很多人急於著迷於浪花的力量。我們追風口、炒概念、追流量，無疑是在浪花層面的爭奪。但是這些浪花有的是暗流湧動帶來的，有的則是浪花與浪花之間碰撞帶來的美麗泡沫。
即使是“暗流”，背後推動它的，還有更強大的力量。就像這海洋的潮漲潮落，真正的原因其實是因為有了太陽和月亮的這種“暗力量”。作為一個漁民，如果你只關心浪花本身，就很難找到規避風險的有效辦法。你冒然坐船出海，換來的可能是灰飛煙滅。當年影響二戰走向的諾曼底登陸計劃，如果不計算太陽和月亮的週期，是不會那麼順利的
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