許多年後，他提到對於金山時期的自我懷疑：你發現不對，卻不敢說，也不願意承認，很糾結。你也大可逆天，破釜沉舟，但是卻會失去人和。這種情況就不知道怎麼辦。1996年，金山的WPS軟件被盜版和微軟幾乎侵蝕，“公司沒錢發工資，我願意在困難時少拿工資，別人也願意嗎？那時的思路就是多元化，以戰養戰。”之後殺毒、詞霸，多時金山有七八項業務。
雷軍開始自我修正是在專職投資的幾年生涯。看到形形色色各種公司的成功和失敗。他大道化簡，說所有問題的解決全在無欲則剛。“企業轉型不過是調整思路、組織架構，有點歷史的公司也都會有所謂利益集團，這些問題的解決都不離於此。”
“營業額和利潤是最後的結果。經營企業真正要做的是產品，有兩點標準衡量我們的行為：用戶會不會為我們的產品尖叫，是否真心把產品推薦給朋友。如果我們的產品能夠令用戶尖叫，這就對了，就找100種方法去實現它。有些產品，可能急於做大商業化，反而會失去競爭機會，倒不如做小而美的業務。金山的高管曾經和我說要學習小米，我說小米做的正是金山20年前做的。所以，做企業都是迴歸到兩個關注點，產品和用戶。”
2013年9月，雷軍在微博中曬出一張截圖來紀念金山市值突破200億港元。其時，他正在將這套方法傳授給陳年。“去毛利率、去組織架構、去KPI，”陳年接受採訪時說這是討論的主要思路，“開始我想去毛利率不是胡來嗎？後來才意識到這個道理，圍繞產品做到極致，產品達到量級，利潤是這樣出來的。”
小米的盈利模式最最重要的就是輕資產，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以採用互聯網的電商直銷模式。這樣的話沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。第三點更重要的是，因為沒有工廠，因為沒有零售店，它可以把注意力全部放在產品研發，放在和用戶的交流之上。所以，小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發。所以，它把自己的精力高度集中在產品研發和用戶服務上。
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