蘋果、英特爾、微軟共同的秘密是什麼？哈佛商學院與MIT斯隆管理學院的兩位知名戰略教授，花了近30年時間，研究比爾·蓋茨，安迪·格魯夫，喬布斯這三位傳奇領導者和他們的公司，並以此完成了一本書，名字叫《戰略思維：蓋茨、格魯夫和喬布斯的5條長贏法則》。兩位教授認為，這三位領導者將下面5項戰略法則運用到企業中，才贏得了矚目的成果。中信出版社出版了這本書，公眾號筆記俠轉載了相關內容。
第一個戰略法則：向前看，向回推理。向前看，指的是形成對未來的願景。傑出的領導者會對未來有所判斷，形成願景。以微軟和蘋果公司為例，上世紀70年代，家用電腦沒有市場，當時世界第二大電腦企業美國數字設備公司的CEO肯·奧爾森公開說，有什麼理由需要每個人家裡都有一臺電腦？但正是在那樣的環境下，蓋茨建立了微軟，喬布斯建立了蘋果公司。他們沒有侷限在現有環境，相信可以製造並滿足用戶未來的需求。這種願景讓微軟和蘋果誕生，走向未來。
向回推理，指的是設定邊界和首要任務。願景本身並不是目的，必須轉化成戰略。比如，公司要做什麼，不要做什麼，更重要的是什麼？比如，微軟曾希望同時生產硬件和軟件，也設計了鼠標和鍵盤，但比爾·蓋茨堅持，要儘可能集中實現單一戰略。這種堅持讓微軟最終成為全球最大的軟件公司。喬布斯擔任蘋果首席戰略官時，同樣認為，去粗取精是核心任務。比如，蘋果從來沒有計劃進入低端電腦市場。喬布斯曾說， 我們成功的方法是非常謹慎地選擇騎哪匹馬。
第二個戰略法則：下大賭注，但不要賭上公司。偉大的領導者會時刻準備做出大膽的決定，以扭轉競爭格局，重塑他們的企業。這意味著下大賭注，比如前期投入巨大資金。但這些賭注的規模，不僅會嚇到競爭對手，也會嚇到同事和合作夥伴。所以，偉大的戰略家要有勇氣下賭注，更要巧妙執行戰略。比如，微軟在開發Windows時，比爾·蓋茨是在確保微軟其它業務強大到可以讓公司保持運行，才開始與IBM進行對抗競爭，最終得以獲勝。安迪·格魯夫為了讓英特爾成為下一代微處理器的核心選擇時，在資本開支上投入幾十億美元，但他通過分階段引入資本投資來減少賭注風險，讓英特爾從一個小型創業公司變為行業巨頭。喬布斯在推出Mac電腦時，謹慎地計算好時機，才讓持續成功的蘋果二代電腦穩步推出。他們三人的一個共同特點是：做戰略時大膽，但不莽撞。
第三個戰略法則：打造平臺和生態系統，而不僅是產品。當微軟與IBM合作時，比爾·蓋茨沒有把重心僅僅聚焦在靠“產品設計取勝”，而是抓住機遇建立一個行業平臺。正是這種前瞻性的思維，微軟最終為IBM提供了完善的DOS操作系統，並在30多年裡主導了個人電腦軟件平臺的業務。比爾·蓋茨的遠見在於，當別人在突破性地發明新技術時，他利用網絡效應在打造行業平臺。
第四個戰略法則：利用槓桿和權力，玩柔道和相撲。戰略大師領導企業，有時就像柔道或相撲冠軍在比賽。戰略創造比賽場地，戰術決定你如何運用比賽規則。以柔道和相撲為例，這兩種不同的戰術，反應的是不同的心態。戰術性柔道，需要思維靈活，有妥協能力，能夠放下企業驕傲，跟隨競爭者的帶領。戰術性相撲，需要更強硬，有能力引起對方的恐懼。 因此，對於企業來說，要知道什麼時候與對手合作，什麼時候投入競爭，都是影響成敗的關鍵。在企業相對較小時，可以使用柔道戰術；在規模增大、市場地位上升時，更為適合相撲戰術。比如，安迪·格魯夫在1990年曾說：“類似‘人人都害怕我們’這樣的影響力必須有很多”。
第五個戰略法則：在個人抓手的基礎上塑造組織。一個專家型的企業領導者，在扮演專家支持的角色外，會塑造一個強有力的組織。以微軟為例，軟件的專業知識是比爾·蓋茨的抓手，早期他瘋狂痴迷於親自寫代碼，掌握微軟產品中編程細節。但測試代碼是軟件企業的首席執行官要做的事情嗎？當企業剛成立時，有技術背景又瞭解用戶需求的CEO可以這樣做，但隨著企業產品組合擴展、技術進步，CEO的使命就應該是建立管理組織。所以，20年來，比爾·蓋茨也積極調整他在微軟的角色。辭去CEO後，他兼任董事長和“首席軟件架構師“；辭去董事長後，他以產品戰略顧問的角色，協助新的領導者和不斷塑造組織。
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