很多企業都會面臨一個尷尬的局面，辛辛苦苦培養出一個人才，結果在開花結果時跳槽或者離開公司去創業，不僅不感恩公司的栽培之恩，還成為老東家的競爭對手，這種人才流失的局面不僅傷害公司的利益更傷害感情；另外，有些公司屬於研發或者工程類企業，成長週期一般比較長，對員工而言一旦有短期利益的誘惑，很容易造成人才流失，正所謂“人無恆產則無恆心”，面對這兩種情況，如何通過股權激勵留住人才，促進員工長期穩定的伴隨企業的發展對企業而言是值得深思的問題。
為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。
為了解決企業員工新老更替的困境有些公司福利不錯，公司發展也很好，有一些員工從公司創業初期開始，一干就是十幾年，甚至幾十年，此時公司難免會出現人才新老交替的特殊轉型期，出現“老人佔位無為，新人難上位也無為”的局面，這樣的情況如果持續下去，企業的發展勢必日漸衰落，運用股權激勵的方式不僅可以安撫創業功臣，還能激發能人上位，讓企業換髮新的活力！
企業做到一定的階段，老闆一個人分身乏術，需要有更多人能像老闆一樣把企業的活當自己的活來幹，讓老闆從業務和管理中脫身出來，做更加長遠的規劃和設計。真正高明的企業管理境界是“無為而治”，這應該是企業家共同追求的理想。
而導入股權激勵不是股散人聚，而是股聚人聚，因為“人無恆產則無恆心”；
股權激勵不是培養出更多股東，而是在企業內部激發出更多的小老闆。
華為、萬科、韓都衣舍、海爾、永輝超市都在是如何做到的用合夥人的股權激勵制度。
作為高成長企業應該如何操作股權激勵呢，請看下文！
(一)背景特點
這是一家由三個自然人出資成立的網絡信息技術公司,是華東地區著名的Intemet應用平臺提供商和基礎網絡應用服務商。公司發展迅速,年銷售額增長率達到500%,公司在幾年高速發展過程中,引進了大量的管理、技術優秀人才,也建立了一套工資、獎金收入分配體系。
諮詢公司認為:為了適應公司的戰略規劃和發展,構建和鞏固企業的核心團隊,需要重新界定和確認企業的產權關係,本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富,而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益,增強公司股權結構的包容性,使企業的核心團隊更好地為企業發展出力,更具凝集力和效率。因此,諮詢顧問團隊為其設計了一套"乾股+實股+股份期權"的多層次長期激勵計劃。
(二)主要內容
(1)授予對象高管層和管理、技術骨幹共20位。
(2)持股形式
1)實股計劃。在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。
2)崗位乾股計劃。
1、崗位乾股設置目的:崗位乾股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現實業績表現,只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位乾股。
2、崗位乾股落實辦法:崗位乾股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現,崗位乾股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予,作為名義上的股份記在各經理人員名上,目的是為了獲得其分紅收益。崗位乾股的授予總額為當期資產淨值的10%。
3)股份期權計劃。
1、股份期權設置目的:股份期權設置著重於公司的未來戰略發展,實現關鍵人員的人力資本價值最大化。
2、股份期權的授予:從原股東目前資產淨值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲授的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予,可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產淨值劃分為若干股份,授予價格即為每股一元。
行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。
(三)案例分析
(1)激勵模式這是一個處於高速成長期的民營企業,構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計,一方面通過自願原則實現員工主動參與企業經營管理,分享公司的成長價值;另一方面通過崗位乾股設置體現員工對公司的現實貢獻;再通過股份期權設計反映公司的戰略規劃,構建長期穩定的核心團隊,獲授股份期權的人數最少,只是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。
(2)激勵作用這個方案既通過乾股設置實現了短期激勵,又通過現金購股和股份期權實現了長期激勵,體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化,有較好的激勵效果。
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