用戶2784645808936
這個問題對於新領導來講很是頭疼，怎麼辦呢？
1.不可硬碰硬，只會玉碎瓦破
很多人第一反應就是這種刺頭，能多快去掉就多快，看得眼痛，想得心煩。
但是，作為部門新領導，想要管理好一個部門，如果光靠強壓的方法，是行不通的。
一不容易獲得下屬的信任感，甚至有可能會被倒打一耙，直接投訴到更上一級領導那裡，得不償失。
二打掉一個刺頭還會有第二個第三個，人都吃軟不吃硬，即使用強壓手段搞定了，人心不滿，心存芥蒂，以後做工作就非常難了。
所以，只能智取不可盲目，同時，這也是你作為領導能力的最佳體現，收復部門人心，增加團聚力的好時機。
首先，所謂知此知彼，才能百戰百勝，所以，我們首要分析， 這個老油條為啥這麼做。
01瞭解背景
老油條的工作經歷，背景，能力情況都是需要全方面瞭解的，可以從原領導，下屬，同事中獲取。
無論怎麼樣，作為下屬和老油條，他智商應該不低，孰輕孰重肯定拎得門清。
更何況，他還能拉幫結派，說明他能力不差，有團聚力，起碼有人願意聽他與他抱團。
工作經歷:他去過那些部門，做過那些工作，那些職位，是否和那個領導共事過， 表現如何。
背景情況:這個很重要。家庭背景，領導關係這些都是不得不考慮的事情。萬一是個“皇親國戚”，不但得罪不起， 而且對之後的方法也起到很大的影響。
工作能力:作為工作人員， 再怎麼樣， 本職工作是最重要的，也是最拿的出手，最實打實有規章制度評定的內容。
02分析心理
老油條對著幹，無非是幾個目的，保住自己的地位，主權宣揚，看看你這新領導有啥能力，憑什麼領導我 。
03解決辦法
把他和其他拉幫結派的人談心。
先滿足他的心理，然後給他一個定位。可以先承認他在部門裡的付出，他所有的優點都可以說一下。
然後，告訴他，自己是被上級承認或者自己更牛叉的事蹟或者能力碾壓一下他，提醒他現在能力比不過自己，領導看中的不是他，而是你。
無論怎麼折騰，你還是上級， 他是下屬。只有團結一致才是最好的辦法，否則對誰都不好。
而那些拉幫結派的人，一般都是左右逢源，沒啥主見的。只要警告一下，基本都可以搞定， 除非是老油條的鐵粉。
借力
畢竟大家來上班是為了養家餬口，和領導作對畢竟不是聰明的選擇。如果，真的搞不定，那麼就需要上級領導或者人事部門的幫助了。
當然，這一招非必要時別用，以免讓領導覺得， 你連一個下屬都搞不定，懷疑你的領導能力不夠。
一個部門工作，關係弄僵了是下下策，不如好好溝通，發掘問題所在，一個個解決。
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苑燕兒
這個令我想起了我今年上半年的經歷，我到了一個新團隊做項目經理，做交付，這個是典型的IT團隊，技術經理帶著4個開發，QA leader帶著QA，還有UI，一起做產品。
我剛到的時候，這個技術經理就跟我不對付，不配合我的工作，安排的任務他不做，或者拖著，做其他的事情，他這麼一搞，整個開發組的節奏就帶亂了，不按照我們的計劃走。
經過幾次打交道，發現這個技術經理覺得我不會技術，只是管進度，協調工作，他覺得無語輕重，就按照自己的想法工作。
接下來我做了幾件事情讓他扭轉心意，可以給你參考下。
和老闆打好招呼，取得領導的支持
這個非常重要，因為你的任何動作如果得不到領導的支持，沒有辦法快速建立微信。
所以下次開計劃會得時候，讓老闆過來聽，可以讓老闆給大家講了幾句話，一般老闆不來項目組，我能把老闆請來，這就把其他人鎮住了。
當然確定老闆支持不是說為了給這個技術經理下馬威，而是為了讓下屬看到，老闆是支持你，而不是看技術經理。
跟這個技術經理談，告訴他我不是代替他的，更是來協助整個項目交付的
老闆來過後，我找到這個技術經理，跟他說，我不是來做技術的，我不會搶你的位置，你喜歡做技術，我可以協助把溝通的事情給做了，我的任務是交付。
通過這次以後，這個經理就不那麼抵抗我安排的任務。
關鍵時刻給與幫助
當這個技術經理遇到困難得時候，我通過我的人脈，找到了牛人來做知道，這個是他們沒有辦法做到的事情。
還有就是我的技術背景，使得我可以在他們討論解決方案得時候，提供思路，久而久之，他們討論技術方案也會叫上我，我發揮我的經驗，而且我總結能力可以，在他們討論的過程中，可以做好總結，這樣就混入了他們的團隊。
給團隊爭取利益
我來的時候，大家沒有活動經費，於是我找到老闆，申請了團隊活動經費，雖然一個月只有800，但是吃個飯，叫個下午茶還是不錯的。
所以現在我們合作的很是愉快，他做技術，提供支持，我做項目管理，他可以幫助任務劃分，進度推進。
所以如果遇到刺頭，首先要取得老闆支持，然後跟當事人談，把問題找出來，解決他，而且要主動幫助他，而不是給人穿小鞋。為團隊爭取利益，這樣整個團隊的人支持你，團隊才能把事情做好。
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我剛到一個部門負責，原來有一個老油條非常不配合工作，還拉幫結派跟我做對怎麼辦？
在職場上，常常有這樣的老油條，他們自認為有資歷、有能耐，總是不把新人放在眼裡，總想著擠走新人。其實，這種人是悲哀的，更是無能的。
因為真正有本事的人，盯著的是遠方，而不是身邊的這塊小領地。
我曾經有過這樣的經歷，年輕的時候到一個單位，有人總想排擠我，工作時想看我笑話，覺得我做不了。我也不在乎，只是認認真真的做事，並且按照自己的套路、想法來做，並不墨守成規，反而做得很好，這也讓大家變了看法，慢慢就融進去了。
因此，遇到這樣的老油條，首先是不必要苦惱，這是一種必然，也是一種挑戰。
如果這個社會上，人人都那麼優秀，人人都認真做事，這個世界也就不會有差別，也就發展得非常向前了。但是人與人之間是有差別的，這不只是制度所造成的，更是人的個體之間的差異。為什麼同樣都是一個單位的領導，有的人就能領導下去，有的就幹不下去。這就是差距。
所以，遇到這樣的老油條和你作對，對你反而是一次挑戰，也是一種約束，讓你可以打起百倍精神，好好的幹一番事業。
其次，要學會從“新”突破，把他們這些人晾起來。
這是一種比較好的方法，就是將他晾起來，不喊他做事，也不給他安排事，隨他自己怎麼幹。而作為負責人，你完全可以從“新”突破，尋找新人，自己帶頭，打造自己的團隊。只要幹得有聲有色，對方就會不攻自破。畢竟你作為負責人，還是掌握著一個部門的資源，想要幹事，還是有舞臺的，除非你能力太差，那就沒有辦法了。
再次，要學會重塑規則，不要照搬老套路。
那些老油條之所以瞧不起新來的領導，就是自認為掌握了單位的金鑰匙，一些門道、套路都在他們手裡掌握著，離了他們，似乎就玩不轉了。
對此，作為一名新的領導，一定要有所準備，要學會重塑規則，打造新的套路、新的辦法。有很多時候，創新、改革就是從此而突破的。為什麼要啟用新人？大抵原因就在於此，指望那些老油條來推動創新與改革，幾乎是難上加難。
因為他們總想著固守自己的既得利益，當然就想千方百計地阻撓。
只要有了新規則、新套路，這種老油條就會被邊緣化，他們的拉幫結派也就面臨分崩離析，這是必然的結局。
當年的改革，有一點非常重要，就是培養新的利益，讓一大批個體戶、私營企業主發展起來，從而激活了整個市場，也讓一些保守既得利益感到了危機，實現了改革的突破。
這一點，作為單位的領導，應該有這樣的思路。否則，你就會被老油條式的利益所吞噬，最終無所作為，什麼事也做不了。
碧翰烽
十年前也是這個季節，我到了一個不熟悉的部門做部門負責人。之前這個部門由另外一個部門的部門負責人兼管的，我到崗之後，他將相關工作逐步移交給我。
部門不算大，有近百人，其中有兩位老員工，經驗比較豐富，工作超過十年，剩下的大部分都是年輕員工。
我花費了近半個月的時間，熟悉相應的工作，熟悉部門的各種流程，熟悉每一個下屬員工，我每天都要花費兩個小時，和每一個員工當面溝通交流。
當然這期間我的一些工作上的安排，也遭遇到了來自這兩位老員工的阻力。在有些事情上，他們陽奉陰違，在有些事情上乾脆直接就提出反對意見，特別是其中的一位男性老員工，能力技術公認還算不錯，但我給他安排的工作，他都直接拒絕，他很明確的和我說，他只聽之前負責人的工作安排。
對此我並沒明確表達自己的一些想法，直到我和所有的員工都當面溝通完之後，我主持召開了一個部門會議。
會議由我部門的所有人員參加，同時我邀請了我的上級主管領導，以及之前兼管我們部門的那位同事。
會議開始之後，第一個發言的的是上級主管領導，他花費了五分鐘的時間，把我詳細的介紹了一遍，介紹了我的經驗經歷能力以及之前的成績，然後算是正式把我推到了部門負責人的崗位上。
第二個發言的是當初兼管我們部門的那位同事，他發言很短，算是正式做了一次工作上的移交，並明確表示從即刻起，他就不再參與我們部門的任何事項。
輪到我發言，我說了一些簡單的場面上的話，然後宣佈提拔任命了兩個項目主管，人選就是上面提到的兩位老同事。
後續的事情沒必要說了，我用半年時間將這個一盤散沙的部門帶成了全公司的標杆。
接下來我們談老員工不服從管理的事情。
獲取更高級別領導的信任與支持。
我開部門會議請了上級領導，其實我提前和領導溝通過相關事項，並說出了我當前所碰到的一些問題，也談了我的一些想法。我的領導非常支持我，因此也配合我做了一個五分鐘的發言。其實很簡單，就是向部門所有的員工表明，領導是信任我的，公司是認可我的。
獲得上級領導的信任與支持非常重要，這對你後續處理對待老員工有很大的幫助，至少你不用再顧忌什麼，你不用再為畏手畏腳。
進行部門職權的完整移交，宣示了我的職權。
一個部門只能有一個直接的管理者，同樣對於員工而言，他們也應該只能有一個直接的領導。當新的部門負責人到崗接收工作之後，不管之前部門是由誰來負責的，那他就要徹底的拋開部門管理的相關職責，如果他在參與就是越職，就是越崗。
在公開場合，之前那位負責人將整個部門的職權正式的移交給我，表明了他徹底退出了我們部門的相關管理，以後我們部門的相關管理就由我一個人來承擔。這樣避免了有些員工老拿他做擋箭牌，老拿他來說事。
我重視你，所以我要重用你。
公司管理人員的流程比較規範也比較嚴格。項目主管級別的管理人員都要經過層層的審批，而且還要在全公司公示，當然項目主管級別的管理人員也有一些福利上的提高，有一些管理上補助。
對於這兩位老員工，我沒有計較他們之前對我的各種態度，不服從也好，頂撞也罷，那都是過去式了。我看重的是他們的能力，他們的技術。
於是我給他們爭取來了升職加薪的機會，並委以重任，讓他們當我的左膀右臂，和我一起將部門管理好。
我並沒有給他們提任何工作上要求，只是告訴他們，讓他們自己給自己提要求，然後報給我備案即可，我表達了對他們的充分信任。
其實就是這麼簡單
請了更上一級的領導，讓部門的所有員工看到了我在公司裡面的位置以及能力，當然也讓所有員工看到了領導對我的信任。
請了部門前管理負責人，讓部門所有員工看到了我的堅決、堅定以及強勢。
在公開場合當著上級領導和所有員工的面，對兩個不服從我管理的老員工委以重任，讓大家看到了我的態度以及做事風格。
歸納總結成一句話就是：
當你有足夠的實力，可以左右老員工在公司中的發展，並且你真的有決心去左右它的時候，相信老員工對你的態度會有所轉變。
陪娃樂趣多
看到這個問題，讓我想起了我的過去。
幾年前，我也是新到一家公司，擔任部門的負責人，當時部門裡有幾個老員工，其中一個可以看的出來對我非常的不服氣（此人用你的詞彙，就叫老油條吧），明面上沒撕破臉皮和我直接對抗，但私下裡小動作很多。
我當時是這麼處理的：
瞭解部門的整體情況，包括找我過來的目的、部門的定位和原有人員的背景、能力、做事風格、業績...。
做好領導交辦的事情，獲得領導的信任和支持。
在領導面前有意無意地提到老油條的事情，但點到即止，絕不抱怨。
通過有意無意的方式在部門內部展示自己的專業能力，用專家權力拉攏了幾個相對的新人，也小小打擊了一下老油條的信心。同時也有意無意地向部門裡的人展示了我和領導之間有非官方的溝通渠道。
和老油條深聊，瞭解了對方的需求，找到了共同的目標，我表示可以共同努力實現我們共同的目標。從此以後，老油條開始有所軟化。
做為部門負責人，手頭必然有一些權力，這些正式的權力我基本上做到了一視同仁，沒有給人留下打壓老油條的口實。
老員工之間並非鐵板一塊，我在老油條的對頭上也下了一點功夫。
在部門外部，也就是在平行部門之間不刻意地展示自己的能力，並且在自己的專業範圍內對平行部門進行專業知識的分享和培訓，並且強調了自己作為部門負責人的合法性，很自然地收緊了老油條的一部分外援。
......
總之，後來老油條比以前收斂了很多，當然他的小動作也沒有完全停止，我也懶得去管那些爛事了，因為已經受控了。
上面這個過程經歷了1年多的時間，從始至終我覺得應該沒有給人留下一絲一毫打壓老油條的舉動，而老油條的業績和專業能力比過去也有了一定的提升，但在幾年後公司的大裁員中，苦心經營自己人脈圈多年的老油條被裁，而裁員名單不是我擬定的。
以上就是發生在我身上的故事。
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PM網事
這類的問題我也遇到過，沒辦法，只是職場的經常情況 誰也無法避免。
記得我剛到這個職位是區域的銷售經理，下面都是一些歲數比較大的老油條，在單位工作了好多年，業績不好也不壞，年年都卡線完成任務，每月報銷的費用卻不少，公司派我來管理這個區域我也不願意，但是為了替領導分憂我就過來了，領導對我很好所以幫他忙。
來了之後有一個老銷售開會晚到甚至推脫去客戶那裡不到，交報告寫預測就更是看心情，而且還聯合別的同事和代理商一起跟我對著幹，天天抱怨公司抱怨大環境。沒辦法，只有先孤立他，開會故意不叫他，發言也不叫他，儘量拉攏年輕的對我有好感的，而且從他負責的客戶入手，大約過了三個月，他主動找到我要跟我聊一下，我又拖了一個月才正式跟他聊，當時他有些坐不住了，說我是不是對他有意見，排擠他，態度已經明顯緩和，我還是不動聲色，也不直面回答，又過了一個月，他真的慌了，主動要求參加會議，而且表現很積極，現在還是一樣，只能先看看了。
所以遇到這樣的情況，只能先打擊一批，拉攏一批，實在不行就只有大棒政策開掉一批立威了。但前提是你能掌握所有的資源，比至於在變革時期產生不好的影響
灌水夏師傅
剛到一個部門工作，原來的一個老油條非常不配合工作，還拉幫結派跟我對著做怎麼辦？
這種問題很多空降兵都會遇到。先舉一個真實的例子，我有一位朋友，之前也是被空降到分公司去做負責人，去的時候他帶了兩位同事，一是為了幫助自己更好的進入管理狀態，二是謹防新到一個環境有人不服自己拉幫結派以此來約束自己。
事實證明，由於自己是空降過去做負責人的，有幾位原公司的老油條不服，私底下拉幫結派，不配合工作。朋友是這樣做的，考慮到他們是老員工，在會上宣佈考慮到他們是老員工，只要配合自己做好工作，一定不會虧待他們，更不會過河拆橋，但如果有人在私底下做對他不利的事，他也一定不會心慈手軟。
俗話說:“一代朝臣一代君”，還真有幾位同事做對他不利的事，他也沒有心慈手軟，直接將幾位搗亂的請退。可能有人會有疑問，這麼貿然請退會不會給公司帶來損失？當然不會，因為朋友自帶了兩位同事過去，就是謹防這類情況發生。
題主的這種情況，如果你沒有自帶人過去，那麼最好的方式就是採取智取。
你可以找老油條談心，表明自己的立場，表明你不會過河拆橋。員工之所以這麼做，有兩點原因，一是自我防禦，害怕新官上任過河拆橋；二是，當中有人想要接替你的工作。
第一點原因好辦，只需要表達你的立場。第二點也不是太複雜，依舊找他談各自的看法，給對方時間，不過涉及到工作的分工不同，此時你一定要想辦法摸清楚對方的工作流程。最重要的是，你也要逐一去找每位員工談心，並表達自己的立場，這樣做謹防更有利於籠絡人心，除了談心，你還可以主動走近他們，幫助他們，以此來博得他們的好感。
面對刺頭，如果一直搗亂，待你摸清楚他的工作流程之後便可以直接將其pass。職場就是如此，你既然不能為我所用，那麼我也就不必對你手下留情。
肖軍說職場
老油條其實並不難對付，但是振臂一呼就能拉幫結派形成山頭的老油條，就不僅僅是老油條那麼簡單了，這是小團體的領袖啊！你剛到一個部門，想瓦解原來的小團體勢力，其實並不簡單，說說我的看法吧，分四個步驟！
1、不要燒三把火，而要謙虛謹慎
老油條敢拉幫結派，對你這個新領導一點都不放在眼裡，甚至敢公然反抗，說他沒後臺，打死我都不信！那麼高層領導裡到底是誰在支持他？他因為什麼原因反抗你？團隊裡表面支持他的人有多少？暗地裡支持他的人有多少？誰保持中立？在原來團隊裡誰是老油條的敵人？這些你是一點都不知道的！
啥信息都不知道，就敢燒三把火，最後不但燒不到老油條，反而會把你燒的黑乎乎！所以，你到任後，就要謙虛謹慎，對老油條要格外尊重，對所有人都是一片和諧，然後暗地裡加緊了解信息，用最快的速度找到支持你的人，也就是老油條原來的敵人！
2、表演絕對信任，請來尚方寶劍
新領導到位，最關鍵的是搞老油條嗎？大錯特錯！這樣做的肯定沒親自管過團隊，以我帶團隊的經驗，新領導上任，第一緊要的就是和提拔自己的上級領導，建立最親密的信任關係，絕對信任關係。也就是把後臺先弄好，方便以後做事打著上級領導的名號。
我常用的方法，就是頻繁和上級領導在一起，並故意讓下屬看到，經常讓上級領導來做指示，這麼一來，團隊裡面的中立派和搖擺派會立即投靠我，大家都是打工的，下屬一看你是上級領導的絕對親信，還跟老油條混在一起，那不是傻子嗎？
3、做事爭取支持，形成絕大多數
不要和老油條對著幹，上級領導調你來，不是讓你搞人事鬥爭的，是讓你做事的！所以，一定要選擇一件對絕大多說人有好處的事情，先幹起來！事情一干完，就又有一批人投靠你了，這樣就形成了你的絕大多數。絕大多數支持你，老油條就被孤立了！
這個時候，就是發展自己親信的時候了，選一些絕對支持你的新人，提拔他們或者給他們權力，讓他們做一些事情，讓他們和老油條對著幹，一旦有矛盾，你在老油條面前就批評這些新人，給老油條留足面子。這就先理後兵的“理”。
4、矛盾正面暴露，提交上級領導
如果多次容忍之後，老油條依然對著幹，這時候你羽翼豐滿，大權在握，還怕什麼！但作為領導，你不能降低自己的格局，你要把矛盾提交給上一級領導，讓他們做決定，而不是你自己做決定，搞定老油條。
因為上級會有上級的考慮，說不定上級領導就是故意讓老油條和你作對的，這樣就會形成對你的制衡，防止你一人獨大。也有可能老油條有什麼深厚的背景，連你的上級領導都無可奈何。總之，你把問題交給上級領導就對了。
這四步才是對付真正老油條的套路。一上來就搞強勢，大呼小叫的領導，只能對付資深員工，因為這些老員工沒啥影響力，但很難對付有巨大影響力，能搞山頭的老油條。戒掉動不動就對著幹的思維，增加自己的耐性和城府，才是收服老油條的必備素質。
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剛到一個新部門做領導，最煩最恨這種老油條，不但不配合工作，而且拉幫結派跟領導作對。這樣的人確實可恨，任何人都斷難容忍。
但是，恨則恨矣，收拾這些人還是要講究策略，不可魯莽行事。一是因為自己立足未穩，操之過急反而壞事。二是這種人屬於滾刀肉，一旦捏不住他的確鑿證據，很容易打不著狐狸反而惹一身騷。
俗話說，心急吃不了熱豆腐，與老油條鬥法，不但要有心機，還要有策略。可以分六步走。
第一步，假痴不癲。剛到新地方，情況不明，深淺未知，該裝傻了就裝傻，能不表態先不表態，免得鑽進他們的圈套。總之，就是給他們一種大大咧咧，胸無城府的假象。即使是挑釁自己，也要先忍一忍。
第二步，小試身手。也就是俗話說的“露一手”。下屬有時敢挑戰領導，就是認為領導是外行，所以有恃無恐。《亮劍》中，趙剛初到獨立團，李雲龍瞧不起這個小白臉。到了戰場上，一百五十米開外，趙剛三槍幹掉三個鬼子架炮兵，李雲龍立刻刮目相看。
第三步，分化瓦解。他們既然拉幫結派，就得想辦法把他們的團伙分化瓦解。可以許以好處，先把外圍不堅定者拉攏過來，然後暗示一些騎牆派，即便不支持自己，也要保持中立。最後，逐漸孤立老油條和個別死硬分子。
第四步，剪除羽翼。自己有了支持者以後，就可以著手收拾他的核心骨幹了。跟人事部門商量一下，將其羽翼調離，然後進入新人。當然，新人需要自己挑選把關，成為自己的核心團隊成員。
第五步，鳴槍示警。將團伙打亂肢解以後，就可以做收拾他的準備了。可以先在例會上，不點名地進行批評警告。這是給他一個信號，如果服從管理，可以既往不咎。如果頑抗到底，那就別怪領導心狠手辣。
第關門打狗。如果他還是不服氣，那就收拾他沒商量了。既然他不給你面子，他的面子也就一文不值了。你就死死盯住他，只要他犯錯誤，該罰了就罰的他心驚肉跳。他現在已經是孤家寡人，翻不起多大的浪花。
管理那點事
作為一個管理者，面臨管理壓力的時候，必須先冷靜下來，把問題的骨架剖析出來。通俗地說，就是一個當領導的，不要陷入是非中無法自拔，從而失去管理者的本位，上海人說這種領導屬於拎不清。
首先，你給下屬貼了標籤，老油條，拉幫結派，其次，你給事件定了性，和你作對。這樣管理問題就糊里糊塗地變了味，成了人際關係糾紛。所以大叔建議你係統地學習一下管理理論，鑽研一些經典的管理案例，提升一下管理水平。否則你的領導之路恐怕會風雲莫測。
其實你的這個問題是一個簡單的團隊管理問題。細化進去就是怎麼接管一個成熟的團隊。你碰上的也是一個經典問題，如何處理人際關係阻力。
管理者不是站在高臺上哇啦哇啦發號施令。很多情況下，管理者是一個表率，是你團隊的精神擔當。
你忽然接管一個團隊，你首先要清楚你能從高層要來的授權是哪些。簡單而言，你至少搞清楚3你的財權和人事權限的最大邊界在哪裡。當你手裡掌控了大部分決定這個團隊生存發展的資源時，你所遇見的管理壓力就不是很明顯。很遺憾，如今有太多的中層管理者，沒有請求授權的意識，也不太有勇氣提，你又動不了人員的崗位，又批不了獎金，甚至團隊員工找你報個出租車票，你都面露難色，那你的管理壓力就很大了。我想你恐怕就是這樣的情況。
綜上，先去要權，再去管理。這是我給你的建議。
