To B賽道的邏輯需要重新思考。

隨著美國市場To B的投資變得越來越貴，資本開始轉向更有潛力的中國企業服務市場。

VC在帶來資本的同時，也引入了“賽道”的概念；期望在所押注的賽道上，複製美國To B市場的成功。

數年過去，與美國SaaS萬億美金市值形成巨大反差的是，國內竟沒有一家真正意義上的To B公司上市或者被併購。每條賽道上的創業公司，離IPO或被併購還遙不可及；搶到賽道籌碼融到錢的To B公司，也經歷或正在經歷從大起到大落的過程。

賽道遊戲仍在繼續，美國只要有SaaS公司高估值上市或者被巨頭高價併購，國內立馬就說XX賽道要爆發，於是新一輪遊戲開始。

已在賽道上的創業公司和它們的投資人，只能為自己的選擇硬撐，以此證明自己沒走錯；但卻很少有人願意重新思考賽道的邏輯，去找正確的出口。

現在我們就借上帝的視角，來對“賽道”做一個剖析：

1. To B的賽道邏輯有何問題？
2. 為什麼美國To B賽道一片向好？
3. To B賽道的複製為何不靈了？
4. 中美To B差距是賽道？

一、To B的賽道邏輯有何問題？

所謂賽道，即美國某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高價併購），因為這個投資機會可能被複制，其所在的業務領域，就成為VC口中的賽道。

賽道概念用在To C上，是個簡單直接的表達，如Uber的成功誕生了租車出行賽道。邏輯上To C的一條賽道，就是一整盤生意。

而To B的一條賽道，只對應企業的一個業務領域，也就是系統業務的一個部分。企業是通過多業務協同和連續運行的；一個業務脫離整體業務環境，很難說它好或不好。

將其當作一個成功“賽道”，很可能是一種錯覺：所謂某個賽道成功或有較高的熱度，其實只是該領域中公司的成功，並不代表具有某種規律和趨勢。

至於說XX賽道將要爆發，這隻能是個臆想；試想企業內部發生了什麼，會導致它的某個業務工具爆發？

賽道不但帶有明顯的資本意味（跟VC能聊的，好像只有賽道了），而且對整個To B業務領域來說，也只是管中窺豹；將其作為To B的創業目標，有很大的不確定性。

賽道邏輯問題概括：

• 企業業務有很多，To B有更大空間和更多機會，而不只是盯著這幾個賽道；
• To B業務只有用戶需求急迫程度不同，而沒有爆發和平淡之分；
• 賽道概念很大程度上是從投資角度看的品類，作為創業公司的業務方向還很模糊，特別是如果創業者不熟悉對應業務，易進難出。

二、為什麼美國To B賽道一片向好？

對於美國資本市場來說，SaaS看起來確是一條金光大道，市值排名前列公司往往高達數百億、甚至千億美金。

要想把它們輸出和複製到中國，需要做概念的分類。

大部分VC並沒有投過To B，也不瞭解To B的體系；唯一可以參考的只有成功公司所在的業務領域，也就是賽道了。

按這個邏輯，公司的成功也就等於賽道的確立，且賽道熱度與代表公司市值成正比：Salesforce的成功確立了CRM賽道、Workday的成功確立了HCM賽道、SAP併購Concur確立了差旅和費用管理賽道、Slack的IPO又重燃了協作賽道，甚至200億市值的Zoom，將古老的視頻會議也變成一個賽道……

所以我們必須要搞清楚：是賽道造就了公司的成功、還是公司的成功定義了賽道？

如果是後者，那賽道邏輯就更需要重新審視了。

我個人更相信是後者，因為美國的創業者是純粹的To B，很少有To VC的；即做什麼完全由創業者主導，在自己熟悉的領域發力，而不是聽VC說做哪個賽道會火。

看幾位帶火“賽道”的創始人：Hubspot 的創始人Dharmesh Shah是集客營銷的鼻祖；Workday的創始人Duffield原是PeopleSoft的聯合創始人；Salesforce創始人Marc Benioff原為Oracle的副總裁和北美地區負責人……他們只是利用SaaS模式，將自己的認知和積累變現。

美國To B賽道一片向好，原來是其背後公司的光環。

同時也能看出：公司市值的高低，只與營收、毛利、增長有關，與賽道沒半毛錢關係。

三、To B賽道的複製為何不靈了？

對於To C來說，複製賽道屢試不爽；而對於To B來說，常常不靈。

To B賽道複製，會產生兩個明顯的問題：

1. 好不容易複製過來，結果失去了方向和控制

因為賽道並不是嚴格的業務領域，所以複製賽道，變成了複製對標公司。

無論進入哪個賽道，都會發現與之前所想業務對不上號：Salesforce不再只是CRM，Workday也不是個HR，Slack從來也不是個聊天工具，每家都是個集成成百上千個App的業務平臺。

為了能找到市場，除了複製還得做本土化改造；改成什麼效果，全憑產品經理的猜測和理解能力——然後，就到了現在的狀態，與原來的賽道也沒有關係了。

2. 歐美很火的賽道，複製過來卻不溫不火

歐美企業在系統層面使用軟件/SaaS的首要目的，是針對資產數字化、流程規範、風控、審計、合規和彙總分析等管理目的；而非為業務人員提供業務工具，尤其大的“賽道”，如CRM、HCM、BPM都屬於這一類。

這類軟件/SaaS在歐美屬於規模化公司的必需，它們是公司架構不可分割的一部分。比如建設CRM的目的，首先不是為了多賺錢，而是保證不出事兒；比如51信用卡事件，在歐美公司是不可能發生的。

但如果把這種賽道複製到中國，有多少老闆願意買單還很難說。

個人認為，目前複製業務工具類應用，相對比較可行。

所謂業務工具，是指獨立的業務處理方法，在提高效率的同時，也能更加準確與確保合規，比如DocuSign、Concur；它們無需做較大的改變，業務合規即可用。

事實上，資本也開始傾向於這類相對窄小的賽道，此類應用在美國有較多的併購案例，利於資本通過併購退出。

但是這類應用在早期也會遇到一些困難：一方面是工具類應用的國內客單價普遍較低，營收必須靠走量；另一方面需要花費SaaS環境成本，比如複製DocuSign，很少有用戶獨立使用這一功能，可能還需要SaaS的ECM（合約管理），然後又會發現需要對接財務數據，集成不但增加成本，還限制了量的提升。

類似問題在歐美已經解決，在健全的SaaS生態下，每個應用都有多個備選Solution Vendor來提供關聯業務。

四、中美To B的差距不是賽道，是SaaS生態

說到中美SaaS的差距，我們常常強調客觀原因：IT普及率低、客戶沒有付費習慣、用戶粘性差、SaaS是慢生意等等——總之，我們真難。

實際上，美國To B創業公司比我們也容易不到哪裡去，甚至是更難。如果說中國To B市場是白紙一張的話；美歐三十多年的企業IT建設，沒有給SaaS留下任何縫隙。

如果認為差距是美國賽道或對標公司過於強大，那麼這個差距也會在不長時間內縮小；因為無論是在業務上、還是技術上，SaaS領域的先發優勢起不到多大作用。

從整個行業發展的角度看，中美兩國在SaaS領域的差距是SaaS生態；SaaS的第一個行業發展週期，主要的目標和標誌就是形成SaaS生態。

所謂SaaS生態，就是在各個行業、每塊業務、每類工具都有多家Solution Vendor提供細分的解決方案，它們彼此開放並預置業務連接邏輯。比如，我的一家客戶需要管理合同的履約，很快就搜到好幾個產品，通過簡單配置能輕易與Salesforce集成。

事實上，在美歐有成千上萬家To B的SaaS公司，它們覆蓋了企業業務的方方面面；而國內僅有數百家，且擁擠在有限的幾個賽道——要知道生存於傳統IT環境中的To B公司是很難受的。

SaaS生態建立，不只體現在供應商數量眾多，其本質是一場IT領域的革命。現有市場上能為企業提供整體解決方案的，只有SAP、Oracle、IBM等少數IT巨頭，這的確需要幾十年的積累才行。

SaaS的革命從根本上改變了一切：每家小公司雖然沒有提供Total Solution的能力，但是在某一個細分業務領域，其業務的細膩性、靈活性和易用性上，做得比巨頭更極致；SaaS生態也給了客戶更多個性化的選擇。

SaaS革命的成果是，美國市場SaaS的整體滲透率接近30%，落在To B領域估計也會有半數比例；在一個存量市場上做到如此高的滲透率，足以顯示SaaS生態的巨大力量。

SaaS生態將是一個去中心化的形態，而不是由少數巨頭控制下的加盟抽成模式。

只有專注深耕自己熟悉的業務領域，才可能在未來SaaS生態中擁有自己的一席之地。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/rQKYzk5a96bx_3IiEOacTA

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