目的

l 社群有換血，淘汰不合格的用戶

l 社群有連接，從中心化開始

l 社群有互動，讓用戶投入精力

l 社群有爆款，讓用戶可以裝逼

l 社群有周邊，讓用戶主動傳播

l 控制好節奏，讓用戶覺得你傻

l 社群價值觀，讓用戶看到成長

第一節：社群有換血，淘汰不合格的用戶

在第上一章節的《社群籌備》中我們講到，設置合理的入群門檻非常重要，這是為了保證群成員和群內信息的質量。

但是隨著時間的推進，由於群的篩選機制不夠完善以及成員自身情況的改變，群內必然會出現不合適的成員。因此，我們需要一套良好的換血機制，“處理”掉不合格的成員，將社群質量維持在我們希望的水平。

1）建立一個評價機制

用來判斷社群及其成員的健康狀況的評價指標，要可數據化的。

像知識付費這樣的學習型社群，可以以用戶的發言量和簽到天數為衡量標準；而像淘寶雙11的“群戰隊”這類的電商社群，則更適合以產品的後臺交易數據為指標，用戶發言、簽到的積極性並不那麼重要。

根據評價指標講用戶進行分層，越細越好，這樣我們應對策略的針對性就越強。比如，學習型社群可以根據用戶周發言量和簽到天數，建立這樣的評價指標，並對用戶分門別類：

用戶類型

周發言量

周簽到天數

行為分析

A

20+

5-7

對社群比較認可，但忠誠度一般

B

10-20

3-5

處於觀察期或沒有發言習慣

C

5-10

1-3

處於觀察期，或者有興趣但粘性不夠

D

0

0

對社群興趣不大

2）先拯救，再淘汰

對於運營來說，用戶留存是重中之重，一旦發生了用戶流失，想要召回難上加難；而且，用戶留存本身就是運營人的基本職責。因此，對於不活躍用戶，我們應該趁他還在社群內時，想辦法對其進行勸說，“先拯救，再淘汰”。

此時，我們之前所做的用戶分類就派上用場，在此基礎上，我們可以採用不同策略進行精細化運營：

用戶類型

周發言量

周簽到天數

行為分析

應對策略

A

20+

5-7

對社群比較認可，但忠誠度一般

邀請他分享

B

10-20

3-5

處於觀察期或沒有發言習慣

組織話題套路

C

5-10

1-3

處於觀察期，或者有興趣但粘性不夠

組織線下活動

D

0

0

對社群興趣不大

私聊溝通需求

淘汰用戶是一件看起來有些“殘忍”的事情，我們在觀察到用戶存在不活躍的表現時，及時介入干預，儘量將其轉化為活躍用戶；干預失敗後，對其進行清理，以保證社群粉絲的總體質量。另外需要注意的是在拉新時，應該讓用戶明確知曉社群的淘汰規則，為我們日後的“換血”提供依據。

第二節：社群有鏈接，從中心化開始

只是將一群人聚集在一起，還不能稱為社群，只有當成員之間發生了足夠多、足夠深入的連接時，這個群才能真正成為社群。成員間的連接方式，在不同的社群發展階段有著不同的最佳形態。

1）初創階段“中心化”連接

群成員剛聚集起來的第一天時間非常關鍵。由於這段時間關於關鍵，業內專門發明了一個術語叫“次日留存率”——第二天繼續使用產品。

一般情況下，在社群組建初期，多數成員對社群持觀望態度，因為這個社群的服務還全然未知，他們會有如下的考慮：

①我是否要和這裡的人建立連接？

②這個社群現在的權利格局是怎樣的？哪些人是領導？

③這些群友喜歡什麼樣的人？

④我要在這裡扮演什麼樣的角色？

⑤我要跟誰交往？

⑥我要參加集體討論嗎？

由於這些顧慮，用戶不會輕易成為社群的出頭鳥。這不光是個正常現象，還是好現象，一個啥也沒有搞清楚就開始亂交際的人，很可能是要給不懷好意的社群成員。

為了讓學員消除顧慮，社群組織者要 主動破冰與用戶建立連接，首先就應該把關鍵信息挖掘和展現出來：

①我是否要和這裡的人建立連接？

發佈精選撰寫的歡迎語，在歡迎語中清楚地介紹社群的核心價值觀、運作機制等信息，讓成員知道這個社群至少在主題上與自己相關。

②這個社群現在的權力格局是怎樣的？哪些人是“領導”？

運營人員進行自我介紹，交代清楚自己的角色、職責，同時力求通過文案傳達出自己的管理風格。

接下來，告知成員社群基本的權力格局。是否分會小組，是否從用戶中挑選管理者，成員是否要扮演不同的角色······

如果條件允許，單獨添加成員為好友一對一私聊，收集成員信息的同時，使成員對管理者有一個感性的認知。

③這些群友是什麼樣的人？他們喜歡什麼樣的人？

建立一個簡潔易操作的自我介紹流程，管理者為成員提供自我介紹模板，同時給成員充分的準備時間，在指定時間按指定規則進行自我介紹。模板要精心打磨，不斷迭代，只收集最有價值的信息（最好有照片）

④我要在這裡扮演什麼角色？

如果成員內部要劃分管理者和被管理者，運營人員可以認證考慮對此做一些干預：對於能力適合的成員，可以主動詢問其是否有成為管理者的意願。

⑤我要跟誰交往？

運營人員如果不加干預，部分成員很可能成為社群中的看客，但是他們身上其實有很多可以成為社群賦值的東西。運營人員需要做的是為成員創造一些被動交往的場景（比如分小組、結cp、才藝表演），為這類潛在的看客用戶減少社交障礙。

⑥我要參加集體討論嗎？

對很多社群而言，一個集體討論能否活躍，存在要給臨界點。當參與人數和發言量達到臨界點後，觀望者才會加入。在初創階段，如果我們這個臨界點不容易達到，可以在群裡安插“馬甲”促成臨界點的到來。

由於這些行為大多由運營人員單點發起，社群有明確的核心人物，因此我們說這個階段的關鍵詞是“中心化”。

2）成熟階段“去中心化”鏈接

由單點主導的社群會面臨以下幾種風險：

①單點對社群影響太大，風險無法分散；

②單點資源有限，可能限制社群的體量；

③隨著體量的增大，必須投放越來越多的單點，增加運營成本。

因此，社群雖然以“中心化”為起點，但要以“去中心化”為發展方向。"去中心化"不是去掉社群的中心，而是減少官方運營人員的戲份，逐漸把權力下放和分散。

在成長階段，運營人員可以在社群內挖掘活躍成員或kol，逐漸將部分權力讓渡給他們，由單點鏈接過度到多點鏈接。（如果是我們的知識類社群，就可以向付費會員—助教—分群群主這樣的發展路線引導）。

有些社群在成熟階段可以實現自運營，社群成員之間建立了極其複雜的連接樣態，社群有了一套自我運轉的邏輯。這種狀態在論壇型社群中比較常見，比如知乎、虎撲、天涯等。

自運營形態的社群基本完成了“去中心化”，實現了“自由人的自由聯合”，當社群達到這個階段，可以說就是到爆款級別了。運營社的數十個城市社群基本上都是有創始人啟動運營，除了了官方組織的活動，現在他在這些社群中參與的都非常少。

第三節：社群有互動，讓用戶投入精力

颱風口上，豬也能飛。對這句名言，雷軍自己是這樣解釋的：“如果把創業人比作倖運的豬，那行業大勢是颱風，還有用戶的參與也是颱風。”

為社群設計互動活動，有利於提升用戶參與感，而且當用戶在我們的社群中投入的越來越多，那麼成員對我們的評價也就最高。

這一推斷是基於一個被稱作“雞蛋理論”的有趣心裡想象。20世紀50年代，美國一家食品公司的蛋糕粉銷路不理想，無論研發團隊如何優化配方都無濟於事。

在心理學家歐內斯特的建議下，公司去掉了蛋糕粉 中的雞蛋，讓家庭主婦做蛋糕時自己買雞蛋加進去。沒想到，更麻煩的烘焙過程，反倒大大提高了銷量。“自己買雞蛋加進去”這個動作，讓家庭主婦們認為蛋糕變好吃了，因為他們獲得了“參與感”。

除了他們會因為自己的參與而越來越喜歡這個社群，他們還會因為參與了活動多了，而增加了字雞蛋離開成本。

用戶在活動中，建立了自己的人設、獲得了一些關係甚至朋友，這些收益沉澱在我們的社群中，用戶很難帶走——除非他能把想要的人連鍋端到另一個社群區。因此，用戶繼續增加投入是划算的，而減少投入甚至離開社群是不明智的。

那麼，如何策劃一個有參與感的社群活動並把它執行落地的流程是怎樣的？

我們設計活動，應該是結果導向的——先想清楚活動的目標，再圍繞目標設計具體 的大活動方案。活動目標，如前所述，就是讓用戶在參與過程中投入自己的時間、精力、資源。

這一點看似簡單，然而拆解開來，你有4個問題需解決：

①如何讓用戶願意參與？

②他們投入的時間、精力、資源足夠多嗎？

③他們在參與之後及時看見收益嗎？

④這些收益能沉澱在社群中是她麼難以帶走嗎？

1）如何讓用戶願意參與？

我們需要審核洞察用戶加入社群的動機，是學習、交友還是消遣？學習類社群，常見話題討論、嘉賓分享、打卡等形式；交友類社群，則常見爆照、速配等形式。

另外，從正向可以設置一些獎勵，從方向可以甚至一些懲罰，比如京東共讀就設置了押金讀書規則，沒有讀完的用戶押金就會被瓜分。

2）他們投入的時間、精力、資源足夠多嗎

還記得前面講過的“雞蛋理論”嗎？要讓用戶對社群產生好感和依賴，必須以其足夠的投入為前提。因此，我們要儘量使用戶的參與行為重一點、再重一點，而不是輕飄飄地一劃而過。

比如運營社訓練營會拼盡全力的要求學員完成首次課程作業。因為我們發現完成作業的同學對社群粘性比不完成的高非常多，是打卡、發言等（輕行為）所不能比的。

3）他們在參與之後能看見收益嗎？

收益是用戶參與的出發點、目的地。出於對收益的預期，他們參與活動；如果他們在參與後看見了收益，就實現了之前的預期，就會立即產生新的預期並參加下一次的活動。這就構成了一個（預期——行動——收益——預期）的閉環。

收益最好即時、可感知。比如，在一個學習社群中，用戶提交作業後，教師的評價越快越好。同時，教師點評作業時，評價（不錯）就不如（標題不錯），（標題不錯）就不如（標題使用了反差和對偶，表現力很強）；此時，如果還能將評價量化（比如分數、點贊數等），效果會更好。

4）這些收益能沉澱在社區中使他們難以帶走嗎？

有些收益是無法沉澱的，比如紅包，用戶搶了就搶了，他可以帶著紅包裡的錢去別的社群，或者花完了就走。而用戶通過較大投入留下的重資產（比如通過發表言論留下的影響力、個人形象，通過大量互動和其他用戶培養的關係），則是無法帶走的。

明白了這點，我們設計活動時，就應該想方設法把用戶的收益同社群捆綁起來。實際上，做到這點也沒有想象中困難，即使是發紅包也能找出沉澱收益的方法。近期，餓了麼將紅包與獎金進行捆綁就是很成功的做法；用戶每點一單外賣，就送一元獎勵金，攢夠5元獎勵金就能兌換一個紅包。

傳統紅包的收益是一次性的，紅包用完收益就沒有了，沉澱不下來；而餓了麼的獎金紅包是環環相扣的，你用紅包點完外賣，又能因此得到新的紅包，總有收益沉澱在這裡。

我們需要思考的就是：你要如何把用戶的收益沉澱在社群裡邊，從而讓他們捨不得離開？

第四節：社群有爆款，讓用戶可以裝逼

為社群策劃常規的互動活動，就可以建立一個不錯的社群。但是，人的適應性非常強，強度恆定的運營行為對用戶造成的影響是逐步下降的（想想你剛拿到iPhonex時是怎麼對待它的，3個月後呢？）

因此，如果想要建立一個優秀的社群，就不能僅僅滿足於實現用戶的預期，而是要每隔一段時間就大大超過他們的預期。我們稱這種運營策略為“有爆款”

社群的性質不同，爆款的形式也不一樣。比如，體育社群的爆款可以是重大賽事期間的集體觀賽，遊戲社群的爆款可以是一次精心策劃的線上競賽，美妝社群的爆款可以是為用戶量身定製的外形改造。

例如，我們可以邀請各地城市合夥人一起策劃一場聯動的活動，不一定要大，但是需要宣傳同步，聲勢搞起來。比如“10城聯動——面基的10種姿勢”，A城戶外徒步、B城野外燒烤、C城水上樂園、D城真人CS·······線下面基，線上聯動，圖片+直播+推文各種渠道發出去，打造一款屬於社群成員的爆款產品，讓社群用戶有足夠的面子，可以裝逼，可以炫耀，讓他們覺得自己高人一等。

對於活動策劃這塊，大家要打開思維，進行資源整合，把一場活動的真正價值挖掘出來。不管是前期預熱——活動中——活動後，每個環節都需要發揮期價值。社群運營的過程中一定要結合活動，特別是線下，可以給我們的會員帶來信任感，真實感。

第五節：社群有周邊，讓用戶二次傳播

社群在運營過程中，需要對一些有貢獻的用戶進行物質獎勵，紅包是大家都可以想到的激勵方式。

在運營社早期我們嘗試過紅包激勵，給分享乾貨的嘉賓和話題討論中輸出優質內容的同學發不低於100元的紅包，試用了2個月左右我們就放棄了，總結原因我想紅包激勵模式有三個非常明顯的問題：

1）發紅包會讓用戶不斷地提高心理預期，第一次收到幾元的紅包會覺得很開心，第二次可能就不滿足了，滿足感會越來越低。如果想靠紅包讓用戶感受到持續快感只能不斷的去加大金額，這顯然不可持續。

2）那些收到紅包的同學基本都是默默收到了紅包，不會發朋友圈或者在社群裡面分享他的喜悅，不能給社群帶來二次傳播。

3）沒收到紅包的人可能會心懷埋怨，所以從這種角度上來說，是有一定負面作用的。

所以，結合這些問題綜合考慮後，我們採用給用共享的用戶送周邊的方式，不僅降低了我們的運營成本，還有效的提升了社群成員產生社群歸屬感與社群印象感，比如我送他一個帶有我們logo的杯子，每次喝水是可以看到我們的。

在操作過程中我們還發現了這種方式可以持續，每次用戶無感了你就可以在去開發新的周邊，目前主要的形式有鋼筆、杯子、本子、抱枕、勳章、明星片等。另外，相比於紅包更讓人覺得靠譜的是，當用戶收到了好的社周邊都會自覺的分享到朋友圈，實現低成本的二次傳播有沒有。

第六節：控制好節奏，讓用戶覺得你傻

社群不像app，當用戶多了增加幾臺服務器就可以搞定。大部分社群是在靠人肉在運營，精力有限嘛，你所能夠服務的用戶數量其實是和社群的志願者團隊的管理能力成正比，如果你的志願者團隊還不完善，我的建議是一定要慢。

另外，社群服務的質量也是需要在不斷試錯中，慢慢提高的。比如xx付費社群的每週二話題討論（固定日期），也是圍繞話題的策劃、組織、獎勵、輸出這個維度打磨了一年後，才讓部分用戶意識到參與討論對他總結和分析能力的提升效果，然後他們才真正的參與進來話題討論中。所以社群中任何一個運營策略，需要產生價值的話，都是需要花費很多的時間和精力的，還得有這樣的專業人士來引導話題。

我見過很多因為發展過快，導致早早死掉的社群。某個同行，也是做運營主題的社群。他通過向用戶提供（運營資料包）這項小福利，非常快的在北上廣深四個城市建立了20幾個群，不過可惜的是在兩個月實際不到就掛掉了。

他其實也做了很多運營工作，包括邀請大咖來群裡做分享，招募核心成員來管理社群。但是過快的發展速度，讓他無法在短時間內，有足夠的人力和精力去打造一個能留得住人的社群。

所以我們在社群發展壯大的過程中，門檻的設置非常關鍵，門檻越高，我們篩選的用戶就越精緻，但是也要注意臨界值，太高了也會去除掉了大部分的精準用戶。所有前期成立社群的時候門檻可以先低後高，慢慢調整。

既然打算通過社群的方式來達到最終的銷售，那我們必須準備好運營社群的內容，想好通過哪些有價值的內容維護好社群會員。

第七節：社群價值觀，讓用戶看到成長

一群陌生人聚合在一起，總需要一個理由；而一個穩定、可持續存在的理由，似乎只能是共同的價值觀。作於社群的運營你不能只想著自己的KPI。下面可以分享一個反面的教材：

某個公司產品推廣專員為了給產品導流，在貼吧通過發資料包的誘導方式，每天給微信群帶來了50位精準目標人群，社群平時注意是靠分享產品裡的文章做引流。

每天幾十個的量，對產品肯定是不夠的，所以這位運營非常機智的在社群裡做了1元拼iPhone的活動，社群用戶協議下載app才可以參與拼團，並且滿足5000人才算滿團，用戶以為參與拼團都可以拿到手機，後來發現是5000人抽一部手機。這位專員的短期任務完美達成了，用3000元實現了5000的下載量，可沒想到的是最後大規模用戶在微博投訴產品。

在這個例子中推廣專員已經達成了業績，無論是前期的社群拉人還是後期的拼團活動的做註冊都做的很溜。從一個低成本獲客社群，到變成用戶吐槽的騙子社群。個人覺得這種一錘子買賣的情況發生主要在於社群沒有價值觀，不知道以什麼樣的標準倆做社群運營手段的選擇。

連接使一個社群活絡起來，而價值觀支撐著這個社群的持續發展。社群價值觀一旦形成，將對用戶產生驚人粘性。大量心理學研究表明，人們相信的往往不是客觀的事實，而是他們希望的事實。因此，他們去社群中獲取信息，不是為了刷新價值觀，而是為了在自己認同的價值觀氛圍中“自我欣賞”，從而獲得認知上的安全感、歸屬感。

那麼，如何促成社群成員達成一致的價值觀呢?

這裡的邏輯和建立連接的邏輯是類似的，即從初期過渡到成長期、成熟期，從中心化走向去中心化。

初創階段，成員還處於觀望期時，運營人員要利用自己的中心地位，釋放出足夠的信號，把希望社群達成的價值觀傳達出來。這些信號包括但不限於：群規，PGC內容，對社群輿論走向的引導與糾正等等。

如果運營人員在（中心化）的階段做好了教育用戶的工作，那麼（去中心化）是會自然達成的。知乎現在已經不需要篩選社群中的成員和內容了，因為用戶會自己通過點擊“贊成”或“反對”來進行內容篩選，從而維護社群的價值觀。在運營研究社中，我們推崇人人都是運營的意見領袖，成員分享知識會獲得足夠的流量曝光和輸出指導，真正的幫助他們成長。

關於社群活躍度，我們做一個總結吧！

1）用戶流失是常態，社群要有換血機制；

2）組織者要與用戶建立連接，讓用戶與用戶也連接起來；

3）為社群用戶設置難題，可以有效的提升他們的參與感；

4）人都喜歡做大事的見證者，讓用戶感覺社群在成長的最好方式是打造爆款；

5）為社群設置周邊不僅可以降低成本，而且還可以提升用戶歸屬感；

6）社群成員增長不宜過快，不然容易扯蛋；

7）有價值觀的社群才是最牛B的；