編譯：Lynn Lee
我的職業生涯是從管理顧問開始的。那時候，我們會協助一些財富 100 強企業去做一些他們有些舉棋不定的決策。比如說：「我們要不要進行這筆收購？」「我們應該從哪裡削減成本？」「我們應該優先重點開發哪些新產品？」
起初，我很驚訝連這些大品牌公司也需要別人來幫助他們做出核心業務決策。而他們竟然還願意為此支付酬勞，就更令人感到吃驚了。
而現在我明白了，決策其實是構成一個企業的重要「原子單位」。每一個員工每天都在做著大大小小的決策。隨著他們職業生涯向前發展，他們需要做的決策也會變得更加具有不確定性，而且會涉及到更多的人。在某些少數情況下，合理的做法就是聘請第三方來幫助你做決策。
「歸根結底，一家公司的價值就體現在公司及其管理者所有決策的總和上。」
最近在 Epicenter 的一次播客訪談中，幣安的 CEO 趙長鵬就談到了他們公司內部的決策制定政策。不論是在加密技術領域還是其它領域，幣安的發展速度和勢頭都名列前茅，由此看來，他們顯然做了一些非常正確的決策。
幣安決策制定三原則
「我們真的不會在決策制定上浪費太多時間。我們的大部分時間都花在執行上……我們的決策制定過程非常簡單，而且我們不會在這些問題上糾結太久。一旦我們做了決定，就會馬上執行。」
幣安創始人趙長鵬：「一旦我們做了決定，就會馬上執行」
趙長鵬儘量把用在決策制定上的時間縮減到最短，以此讓團隊把精力都集中到執行上。這一過程包括有幾個部分：首先，他設立了一個簡單的決策制定程序；然後，他的公司文化要求團隊絕不做「事後諸葛亮」；最後，在此基礎上，他還培養起一種共同的價值觀來指導決策進行。
- 簡單至上
「我對我的團隊說，如果你覺得某個決策相對來說沒什麼問題，那直接拍板並執行即可。如果你對這個決策還不太確定，那就問問你身邊的兩三個人。你可以問你的同事、老闆或下屬，這無所謂，但如果你真的很不確定的話，就來問我。」
大部分的決策都是比較直接和明確的。趙長鵬允許個人有做決策的權利，這樣也能節省團隊的時間。通過鼓勵個人制定決策，他就減少了消耗在低風險決策上的時間，為執行掃清道路。對於更復雜的決策，他提供了一種更便捷的辦法：直接找他。這就為他的團隊提供了堅實的基礎：當他們很有把握的時候，有直接拍板的權利；當他們不確定的時候，他們也知道在必要情況下可直接越級找趙長鵬。
「如果你的決策過程涉及到四人以上，那這往往不會是一種良好的決策制定方式。我們從沒有過十來二十個人共處一室商談決策的情況。這樣的結果通常會很糟糕，它會浪費大量時間，而且你做出的決定往往都只是妥協折中方案而已。」
就這一點來說，趙長鵬同時降低了決策本身和決策制定過程的複雜性。複雜的決策往往會導致代價高昂的後果，最後以毫無意義的民主收場，因為決策制定者從太多利益相關者那裡獲取了過多的信息，並試圖滿足所有人的需求，最終導致的就是妥協和折中。限制參與決策過程的利益相關者人數，可以確保優先次序，進而降低成本，也減少折中方案的出現。
- 拒絕「事後諸葛亮」
「我的決策制定哲學是，如果我做出的決定有 80% 都是好決策，那麼，剩下的 20% 的決策只要都不是致命的重大決策，通常就沒問題。」
一個簡單的決策制定過程，會更看重執行而非深思熟慮。把執行權利賦予一個團隊來執行，也會帶來更多犯錯的風險。趙長鵬承認，團隊也可能做出一些錯誤決定，但他還是明確地做了這樣的選擇：寧願選擇執行速度快但有 20% 出錯率的方式，也不選執行緩慢但百分之百不會出錯的方式。
因為清楚這一點，他的團隊在面對風險時也會顯得更加從容，因為他們已經預見到了偶爾也可能出現某些失誤。
- 以公司價值為基礎
「我們的價值是傳播自由。我認為加密技術在投資、價值交換和持有不同資產方面都提供了一種不同程度的自由，所以我們認為，這種自由對社會是有益的。而傳播這種自由就是我們的核心使命。」
作為幣安的創始人，趙長鵬在管理中處處強調著幣安的價值觀：傳播自由和保護他們的用戶。公司團隊從早期就以這種模式為範本，而現在所有的團隊成員也都以此為基礎來制定決策。即使有人自己一個人就能做出決定，這個決定也是以共同價值觀基礎為指導的。
Coinbase 的決策制定框架
Coinbase 的 CEO Brian Armstrong 就「我們在 Coinbase 如何做決策」一題，勾勒出了一個決策制定實用框架。Armstrong 同意趙長鵬的這一觀點：「公司的絕大多數決策都屬於低風險類型，這些決策交給相關領域的負責人單獨制定即可。」所以他的框架是為其餘不同類型的決策制定的。
Coinbase 創始人兼 CEO Brian Armstrong
「只有當某個決策具有很大不確定性且風險頗高的時候，才需要用到決策制定框架。」因為高風險可能意味著，這個決策將產生長期的影響。或者是如果做出錯誤決策，可能將會需要付出高昂的代價。
趙長鵬給出的經驗指導，圍繞的問題是如何避免低風險決策中不必要的成本付出，以及如何優先執行哪些決策。而 Armstrong 則為那些具有較高不確定性的高風險決策提供了一個可以參考的框架結構。這種框架結構可以去除決策制定過程中的不確定性，也應該能制定出成本開銷更低的更好決策。
Coindesk 的決策框架模版
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它包括三個階段：
- 設定指標 這一階段需要描述清楚要制定的決策是什麼，需要誰來拍板決定，會影響到什麼人以及最後拍板的時間。
- 商議 這一階段需要對不同決策選擇進行投票。
- 制定決策 書面記錄制定的決策、制定決策的原因根據、以及如何將決策傳達給相關人員的溝通計劃。
對決策制定過程來說，溝通至關重要。一個決策的制定過程，要等到所有相關者都接收到這個決策的信息之後，才算真正完成。而就決策溝通來說，由決策制定者負責選取最佳的溝通方式。
比如說，如果新的決策會讓每個人都受到很大程度的影響，那麼最佳的溝通方式可能就是向所有員工發送正式郵件通知。如果沒有人會受到直接的影響，那麼在輕鬆場合以「順帶一提」的方式告知，或以簡短的設計文檔通知即可。
兼容幷蓄
趙長鵬和 Armstrong 從互補的角度給大家提供關於制定決策的經驗借鑑。他們二位都認為，大多數決策應該都可以交給一個人來決定即可。
趙長鵬強調的是簡單性，並注重於執行，把決策過程中不必要的成本最小化。Armstrong 強調的則是，少數具有很大不確定性的高風險性決策，所需要的嚴謹性和高效性。
總的來說，我們可將趙長鵬和 Armstrong 的經驗綜合起來，按下圖所示的簡單過程來分析處理需要制定的決策：
如果某一決策同時具有很高不確定性和風險性的話，我們就用 Armstrong 的框架。如果這個決策只是有不確定性，但風險不高，那麼決策制定者可以和幾個人一起合作商討再做決定。如果這個決策既不存在不確定性，也不具高風險性，那麼決策制定者只需往前推進執行即可。以上所有情況的最後一步都需要與團隊溝通完成。
作者 Tony Sheng 系 Decentraland 產品主管；從事新興科技打造及投資，目前關注領域包括加密技術、VR 和 AR 技術、機器智能等；曾任職於 Google、AltspaceVR、TownHall、ZEFR、麥肯錫等公司。
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