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導讀：
老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
老楊30歲，開了一個服裝廠，平時就早晚去一趟服裝廠開個會，偶爾去車間看一下。從不看著員工幹活。而且經常和家人旅遊，釣魚。平時抱著孩子閒逛，生活樂無邊。
為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
- 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
馬雲初期親身經歷教訓：千萬不要發固定薪資
品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
拍馬屁不良風氣
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
那麼問題來了：光說加薪。我創業是為了賺錢！又不是開福利社，哪來那麼多錢加工資？
工資怎麼加？往哪裡加？當然是加給優秀員工！不幹活的員工，想加工資先幹活
推薦使用KSF薪酬全績效模式！
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。
這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、不斷優化KSF，讓成功可持續。
二、PPV-產值量化薪酬模式——適合二線員工
即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。
執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。
PPV模式是一種基於個人產值/價值的增值薪酬績效模型，其核心理念：
1、同崗不同薪
2、多勞多得
3、價值交易
4、複合型崗位
5、一專多能
如果把KSF和PPV結合，可以很好的管理高層和員工，讓員工主動幹，為自己加薪。
也能很好的留住員工，降低員工流失率！
選自李太林導師【全優績效】
『向內盈利必須做好三件事』
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。
2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。
3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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