什麼制度，讓員工晚上睡覺還惦記工作？
什麼絕招，讓一個不懂服裝的人，做到本土互聯網服裝第一品牌？
什麼法門，讓這家企業超過ZARA成為全球年開發服裝款式最多的新物種？
走進韓都衣舍，聽趙迎光點破韓都衣舍小組制的玄妙之處。關於韓都衣舍小組制的討論很多，但對企業家最重要一條經驗是什麼？把戰術決策權下放給一線。
下好這步棋，可以“一箭三雕”：
1、 讓一線員工嗷嗷叫；
2、 減少中層官僚氣；
3、 老闆不再“拍腦袋”；
不信，看文章。
什麼制度，讓員工睡覺還惦記工作？2009年3月，趙迎光已在電商江湖闖蕩八年，賣過化妝品、奶粉、汽車用品，都沒賺著錢，一直很迷茫，代購韓國服裝掙了第一個幾百萬後，他下決心做自有品牌服裝。可看看手中的牌：自己既不懂做衣服也不時尚，公司在濟南，一位資深設計師都招不到，專業人才？只有40個山東工藝美院畢業、跟著趙迎光做了幾個月代購的剛畢業的大學生。
中國女排中矮個子運動員張蓉芳一句話給他力量：先天不足後天補。“韓都衣舍想活下來，只有一種可能性，就是比別人玩命。我們討論制度時，我說只有一條原則，什麼制度可以讓員工下班後不去K歌喝酒，晚上睡覺還想著工作，就用什麼制度！”
團隊分歧出現了。一種聲音認為，既然要幹自有品牌，沒有不把手下這40個學生分為設計部、採購部、銷售部的道理，天下哪家服裝品牌不是這麼幹的？趙迎光不這麼想，這幫學生做代購時不就是個體戶嘛，自有品牌無非加上設計、拍照、供應鏈，照樣可以自己幹啊。
一場決定韓都衣捨命運的“車庫試驗”上演了：當時韓都衣舍辦公區在一南一北兩座車庫裡，趙迎光把40個學生分成兩半，南車庫繼續“個體戶”，20人每人發2萬塊錢，自主設計款式，設置頁面，上傳產品，定價銷售，獨立核算，關鍵是每天公開排名；北車庫20人分到設計組、視覺組、採購組，按傳統方式運營。實踐結果天差地別：南車庫“個體戶”的家屬抱怨老公晚上不睡覺還趴在電腦前選款，北車庫年輕人五點半下班，提前15分鐘就開始收拾桌子。不到三個月，南車庫幾乎沒庫存，北車庫庫存堆積如山。為什麼？
南車庫給自己幹，北車庫給企業幹，這個道理好懂。更重要的是其中一條細節：趙迎光發現，南車庫因為獨立核算，對賣的不好的商品敏感性很高，該打折時狠狠打，絕不手軟；北車庫呢，眼見賣得不好，卻沒人敢下狠狠打折的決心，打折不夠狠，拖到最後再怎麼降價也砸在手裡。
實踐是檢驗真理的唯一標準，“車庫實驗”奠定了韓都衣舍“小組制”的基礎，甚至決定了這家公司今後的命運。
一張圖看懂小組制。小組是韓都衣舍權責利統一的最小獨立經營體，也是最小考核體，每小組由設計師、頁面製作和貨品管理三名成員構成。韓都衣舍將與產品相關的所有決定權下放到小組，包括款式、定價、折扣等，從最終的銷售、毛利、庫存等維度對小組進行結果考核。目前有270多個小組，每年開發3萬款產品，超過ZARA成為全球第一。
“怎麼幹”誰說了算？關於韓都衣舍小組制的討論很多，但對企業家最重要一條經驗是什麼？
把戰術決策權下放給一線。
韓都衣舍小組制與傳統的科層制管理結構的本質區別是什麼？趙迎光為正和島商學院企業家們展示了一幅圖：正三角和倒三角。
這張圖必須收藏！ 倒三角、正三角的本質區別在於中層管理權的抽離，決策權前置
所謂正三角，指的是傳統企業的組織結構，從上到下，從老闆到高管到中層再到最基層的員工，老闆和高層負責戰略決策，中層負責目標分解、戰術決策，基層被動執行。趙迎光到很多服裝企業去，高層要開選款會，領導們往那兒一坐，開始選，有的選中，有的淘汰，“你這不是選款師嗎？”趙迎光驚訝地問，高層說對啊，天經地義似的，而在韓都衣舍，趙迎光從不開選款會，每款產品的具體定價、銷售策略、選擇參加什麼營銷活動，全由一線小組負責人拍板。
這就是韓都衣舍的倒三角組織結構：
戰略決策權仍在高層，但戰術決策權已不在中層手裡，前置到一線員工。換句話說，“為什麼幹”、“幹什麼”仍由高層決定，但“怎麼幹”的問題，交給前線打仗的戰士。
今天，美軍24個陸戰隊員就可以幹掉拉登，華為提出“班長的戰爭”，海底撈、西貝把免單權交給一線服務員，都在說明一個道理：
既然一線承擔績效、創造價值，就應該把戰術決策權授權給一線，同時組織資源也要向一線“打糧食”的人傾斜。
寫到這兒，請您思考下自己的公司：誰在對績效考核負責，中層還是基層？績效考核應該壓給基層，但他們是否有權決定“怎麼打”？
官僚氣是企業最大毒瘤韓都衣舍通過小組制、倒三角把戰術決策權下放到一線，激活了基層員工，
對中層以及職能部門有什麼改變？從管控到服務。做企業的人都知道，企業裡最怕的是官僚氣，官僚氣特別容易體現在中層和職能部門身上。想想我們身邊是不是有這樣的公司：定經營指標、定戰術打法的會怎麼開？一種情況是業務經理根本就不在場，由中高層和職能部門直接決定；或者一線業務骨幹在場，可很多公司負責財務、人力資源的叫總經理、總監，負責某塊具體業務的叫經理，讓“總監”服務“經理”，這件事就比較難了。
趙迎光說，韓都衣舍的小組制和倒三角倒逼出中層和職能部門的服務意識和運行效率。比如內部反腐這件事，因為小組有權決定把訂單交給哪一位採購，群眾的眼睛真是雪亮的，如果哪個採購貪汙了，大家是看得出來的，組長就不會把訂單給他，基層員工相當於擁有了選票。趙迎光說，因為有基層員工的監督，訂單的監督，韓都衣舍採購部門拒腐蝕的動力還是比較足的。
“在很多公司裡，只有老闆和中層是大爺，一線員工從來不會成為大爺，但一線小組裡的基層員工才是韓都衣舍中層和各職能部門的服務對象，因為我們要伺候各式各樣的小組，伺候的爺太多，導致韓都衣舍的服務體系很強壯。”
趙迎光說，韓都衣舍從2013年後只幹了一件事，就是通過內部不斷裂變和外部收購，不斷做新品牌來倒逼韓都衣舍服務能力的提升，“所謂我們要做一個開放的ZARA，本質就是一個服務的ZARA”，今天韓都衣舍之所以能成為一個擁有眾多品牌，甚至孵化很多與服裝無關創業項目的二級生態，正得益於韓都衣舍服務體系的強壯，趙迎光並不想把韓都衣舍做成一家傳統意義上牛逼的服裝企業。
寫到這兒，請您思考下自己所在的公司，業務部門和職能部門，一線和中層，誰在“伺候”誰？
如何阻止老闆“拍腦袋”？
在趙迎光看來，給一線戰術決策權，讓中層從管控到服務，只是韓都衣舍小組制威力的一面，少有人領會的一面在於，小組制讓企業的風險可控，比如設定經營指標時，老闆不再有“拍腦袋”的機會。
大家想一想，很多企業年度銷售目標是怎麼制定出來的？比如去年完成15億，今年完成20億，明年多少，25億？30億？50億？很大程度上要看老闆心情。本來想定30億，後來有投資進來老闆覺得不差錢，50億！再衝衝，腦子一熱，100億！最後備了100億的貨，只賣了40億，庫存差點殺死一家企業的真實故事我們看得還少嗎？
有人會問，怎麼沒人制衡，沒人攔老大呢？原因很簡單，因為老闆制定的目標，完成不了也是老闆是第一責任人，萬一完成了，則意味著更多的獎金，甚至採購部門也有更多拿回扣的機會。任正非說：“公司最怕的就是聽不到反對的意見，成為一言堂。如果聽不到反對意見，都是樂觀得不得了，那麼一旦摔下去就是死亡。”
“韓都衣舍會出現這種情況嗎？不會。”趙迎光說，“我們會問每一個小組，明年目標多少？有的小組去年100萬，今年報150萬，為什麼才定150萬呀？因為有個主力員工生二胎去了，新人能力不行，150萬不容易了；還有小組報300萬，怎麼那麼高？因為挖來一個高手，原來小組的老大，我們強強聯合，有信心做到300萬。因為韓都衣舍有一個績效公式，如果一個小組最終完成不到一個比例——成熟小組是90%，新小組是80%——獎金一分錢沒有，所以沒有小組敢拍腦袋。”小組目標之和報到高層，趙迎光一看，比如去年完成10個億，今年才定13個億，判斷偏保守，再看看公司的整體現金流情況，說今年可以衝15億，多出的2個億怎麼辦？每個小組按報的數多加15%，但那15%不在考核範圍內，風險由董事會承擔，這個風險董事會測算過，扛得住。對小組的人來說，賣得多，獎金還高，完不成，也不會影響他的獎金，他也很高興，會努力賣。
“小組制把很多企業老大一個人扛的責任，分解到了一大堆第一線直接面對客戶的小組身上，這是韓都衣舍小組制的玄妙所在。”趙迎光說：“公司越大，越有這種風險，因為管理層離一線太遠了，就會有很多報喜不報憂的假數據，如果身邊再有一批‘奸臣’，就特別容易自我膨脹。”
最後，請您思考：您公司的經營目標是怎麼定出來的？您的公司流程是以客戶為中心，還是以老闆為中心？
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