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導讀

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

永輝超市的合夥制度

永輝超市的董事長在一次調研中發現：當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。

顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。如果一線員工是一種“當一天和尚敲一天鐘”的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現“往一邊丟”、”往那一砸”的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

韓都衣舍合夥人模式

2014年韓都衣舍女裝贏得了

韓都衣舍之所以能夠取得這樣的成績，有兩個關鍵點：

一是得益於創始人趙迎光先生的互聯網運營思維及獨特的商業模式設計。在2010年前一直從事母嬰用品、化妝品、汽車用品的互聯網運營，有著豐富的互聯網運營經驗及互聯網思維；

二是得益於以產品小組為核心的單品全程運營體系的組織創新（簡稱：小組制）。300個產品運營小組獨立運營，獨立核算，實現了組織扁平化管理，運營效率高、市場反應迅速，同時能大大降低庫存風險。因此，韓都衣舍的年度庫存週轉率可以達到6次以上，當季售罄率可以達到90%~95%。

星巴克：只有合夥人，沒有員工

星巴克的“夥伴文化”並不是簡單的文字遊戲，它真的把所有員工都變成公司的“合夥人”。1991 年，星巴克創始人舒爾茨決定，要給星巴克的員工發股票，把所有人變成“合夥人”。星巴克把這個項目稱作“咖啡豆股票”。從那時開始，星巴克取消了“員工”的稱呼，只有“夥伴”。當然，星巴克的“合夥人計劃”並不僅僅是“咖啡豆股票”。事實上，星巴克有3種不同層次的股權激勵方式，使每個員工都有機會持股，成為公司的“合夥人”。

IPO合夥人制度與其它合夥人的對比：

OP合夥人模式

合夥人模式是先把企業做強做大，再來進行增量的分享。這種方式並不佔有老闆的既得利益，反而幫助企業獲得更大的利潤增量。

合夥人也不佔用公司的股權和股份，可以把它看成是一種年度的激勵。

那麼合夥人模式該如何激勵呢？步驟如下：

1、 定原則：加入的要求

2、 定對象：參與合夥人模式的人員

3、 定數量：有多少份

4、 定時間：時間是半年，一年，還是多久

5、 定價格：每一份的價格是多少

7、 定收益：定收益投資收益的回報率是多少

8、 定機制：合夥人的退出和加入的機制

9、 定協議：內部的協議，合夥人協議的內容

通過以上幾種方式，能對銷售團隊進行立體式、多點激勵體系。

總結

員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。

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