萬萬沒想到，疫情下拯救咖啡館的是一包掛耳咖啡。
長沙一家叫仰望咖啡的品牌，兩個月賣500多盒，平常一個月賣不到幾盒；北京的Flykoi coffee，一天賣2000-3000元，比平時多4倍；山東的藍蓮咖啡，通過朋友圈一個月賣了700包掛耳咖啡。
最近兩年，星巴克在賣，瑞幸在賣，雀巢也在賣。
還有三頓半，靠小罐子成了新晉網紅品牌；捌比特咖啡，13個人一年賣1200萬。
種種跡象表明，掛耳咖啡正是一個熱門品類，未來前景可期。
開咖啡館這件事，太難了，很難賺到錢，行業裡素有7虧2平1賺的說法，那麼賣掛耳咖啡是不是新機會呢？
01
如何讓人們方便快捷地喝好咖啡，一直是咖啡行業的偉大命題。
最早有速溶，快捷但犧牲了品質，但這並不妨礙雀巢成為第一大速溶咖啡品牌。特別是在沒有咖啡文化的中國市場，雀巢表現更優秀。大家喝起速溶來，比現磨咖啡都得勁兒。
但是品質是每個人都想追求的，以前是窮沒得選，現在有錢想要更好的。
於是有了各種精品速溶、膠囊咖啡、掛耳咖啡等等，品質上去了，便捷性也不差。當然，價格也上去了。
掛耳咖啡是日本UCC公司在2001年發明的，就是將咖啡粉裝在無紡布或棉紙的濾包裡，然後掛在杯子上，直接用水沖泡。
所以它只是一種形式，裡面裝的咖啡粉如何，才是決定品質的關鍵。
為了方便描述，掛耳也好，精品速溶也好，冷萃咖啡也好，膠囊咖啡也好，還是其他奇奇怪怪的，我們這裡都只說掛耳咖啡。
它們的目的是一樣的，都是讓你方便快捷地喝上一杯好咖啡。從商業角度來看，都是消費品，它們的邏輯都是相通的。
目前，在天貓上賣得好的品牌有三頓半、雀巢、UCC、柯林、隅田川等等，單包價格大多3塊多到4塊多不等，單包重量7-10克都有。雀巢的速溶咖啡一包差不多1塊錢，價格差了2-3倍。
至於利潤，差別就很大。消費品的包裝、咖啡豆、生產工廠、採購量、庫存週期等等都與成本有關。大品牌有成熟的供應鏈體系，採購量大，能做到較低的成本；小品牌咖啡豆上下功夫，用些劣質豆，混一起打成粉，誰能分得清，再說了有幾個人喝咖啡真能喝出好壞的，這樣一來成本自然就低。
所以利潤這事兒不好說，也說不清。
供應鏈造成的成本差異有多大，看個鮮明的對比，日本市場和中國市場。
日本市場的掛耳咖啡的供應鏈非常成熟。日本石光商事的一家工廠年產2億包，產能供給中國，一年的銷售都沒問題。人家能做到一包只賺1日元，2億包也有2億日元的利潤，這就叫量大從優。
中國的供應商敢這麼做，那絕對賠本。
有供應鏈支持，日本超市賣的掛耳咖啡，比國內的生產成本還低。你說氣人不。
02
這一波掛耳咖啡潮興起，踩中了兩個趨勢，一個是消費升級，另一個是瑞幸咖啡的快速崛起。
消費升級自然不必多說，是大趨勢。
我有一個看法：消費升級不是升級原來那群消費者，而是升級新消費者，也就是年輕人。
老大爺喝慣了10塊一瓶的二鍋頭，能買你20塊一瓶的江小白？喝慣了3塊一瓶的可樂，能買你6塊一瓶的氣泡水？
偶爾嚐個鮮可以，但是要經常買，他嫌貴，捨不得。
對年輕人來說，就完全不一樣了。
我這麼潮，能和老大爺一樣喝二鍋頭嗎，那不顯得老氣？
在他們眼中，星巴克是老阿姨喝的，雀巢是老大爺喝的，都不屬於他們。
氣質不符，你賣得再實惠，年輕人也不樂意買。
而同樣是錢，年輕人和中老年的計量單位就不同，年輕人是元，甚至十元，中老年還是角。
拿下年輕人，容易！
第二是瑞幸咖啡快速崛起。瑞幸用實際行動給投資人、行業都上了一課。
原本咖啡行業沒什麼波瀾，星巴克穩坐老大位置。放狠話的很多，但沒有一個能成功，行業裡都見怪不怪。
瑞幸一出，驚天一聲雷，創業者、投資人紛紛躁動不安。
投資人也想分杯羹，投瑞幸沒機會了，找找行業裡還沒有其他不錯的項目，投個老二出來也不錯。
創業者眼見機會來了，前有瑞幸教育了用戶，後有投資人爸爸有撒錢衝動。
再學瑞幸開店是沒戲了，那就只有找找咖啡行業下的其它細分市場，或許有機會。
有人說，瑞幸教育起的咖啡用戶，正在被其它品牌收割。
這麼看瑞幸還真是偉大，讓用戶買到便宜，行業獲得增量用戶，投資人賺到了錢，最後去美國股市霍霍他們。
03
這些新興品牌怎麼做呢？
答案是迎合年輕人。
年輕人要什麼，要酷，要潮。
那就：
包裝要酷，反正是你沒見過的；
營銷活動要酷，進最高端的Mall，佔最顯眼的位，做閃亮你雙眼的快閃；
廣告要酷，請你最喜歡的愛豆來代言；
門店要酷，掏出手機拍照就夠了；
品牌故事要酷，站在年輕人的角度，講一個他們夢寐以求的生活故事......
至於所產生的成本，加進價格里就能賺回來。
只要品牌吸引到人，一切都不是問題。
什麼？你說是因為健康才花高價買。
醒醒吧，那不過是品牌商的另一個伎倆。火鍋不健康，不照樣成為年輕人最愛的美食。
品牌商只是把有利於自己的標籤加進品牌裡而已，目的就是讓你相信他，信任他。
所以你會發現，這些新興消費品牌，核心壁壘就是品牌。產品從來沒有技術門檻，隨便找家代工廠就能生產出咖啡，但不是人人都賣得好。
賣什麼不重要，重要的是講什麼故事。
你看三頓半在成為爆款之前，做過掛耳咖啡，做過冷萃濾泡咖啡，都沒有火，第三代做了小罐子的超即溶咖啡，這個小罐子和超即溶給用戶講了一個很好的故事。
首先，用小罐子來區別其它速溶咖啡，心智上形成差異化；其次，新定義的超即溶，與速溶區分開，同樣是差異化。要賣出普通速溶3-4倍的價格，就不能讓用戶與速溶作對比，一比就完了。
所以要在同質化嚴重的品類中脫穎而出，要做的差異化不是產品口味上的差異化，而是在消費者眼中差異化的自我表達，再把品牌與自我表達強關聯。
還有鍾薛高、三頓半、簡愛、元気森林、王飽飽等，都是類似的打法。
04
那麼現在掛耳咖啡還有機會嗎？大公司吃肉，我們跟在後面喝湯行不行？
機會肯定是有的，但我建議你還是不要跟風。
做消費品和開一家咖啡館的邏輯完全不一樣，咖啡館的競爭半徑也就周圍3公里，最多5公里；消費品的競爭半徑是全中國。
像咖啡這種口味同質化嚴重的品類，最後肯定是幾家大公司壟斷市場。能喝上湯的小公司，也是做得早，跟著第一波趨勢做起來的。
05
消費品怎麼做呢？
簡單來說就是找一個不錯的品類，驗證完市場，然後只管砸錢做營銷、鋪渠道就對了。
說起來就是如此簡單，但真要去做，每個環節都是一門學問。
1、選什麼品類，這得考驗你對市場、對消費者的感知能力；
2、怎麼去做創新，真創新也好，偽創新也好，總得整出點差異化，這同樣要考驗你對消費者喜好的把握；
3、還考驗供應鏈管理能力、品牌營銷能力。
首先，創新這件事就是個難題。
你肯定有過這樣的經歷，買回來的東西怎麼都覺得不好用，不人性化，如果是我來設計，我會怎麼怎麼做。
這件東西有問題，你想到了，生產商也能想到。他們為什麼不去改進和創新呢？
要錢，還要大把大把的錢。
創新一個產品容易，難的是如何低成本、大規模地生產。產品改進，整個生產線都要改進，新設備、新材料、新流水線。你拿著圖紙去找代工廠，家家都擺手說做不了。要做也可以，你先下幾百萬的訂單，我改模具，調生產線專門為你定製，VIP級服務。
但問題是，你都不知道賣不賣得出去，你有勇氣下幾百萬的單？
人都是保守的，家產越多，就越不願意去趟這風險。所以你會發現，越是大公司，越保守。
他們的高管想的是，管這麼多幹什麼，只要保證業務能穩定增長，投資人爸爸看好，員工充滿期望，然後順利過渡到退休，萬事大吉。
很多創新都是由小公司搞出來的。
小公司在夾縫中求生存，縫隙還越來越小，終有一天發現活不下去了。怎麼辦？只有把手頭那點錢聚一聚，搞個新產品，賭一把，賭贏成佛成仙，賭輸火化昇天。
大公司怎麼做呢？
他們的市場部專門盯著哪有爆火的新產品，直接複製，利用品牌、渠道、供應鏈、資金優勢，迅速鋪貨，海量廣告走起，全方位碾壓。
雷你們去排，我在後面開戰車衝，擋道的碾死，想追的追不上。
所以很多新玩意兒，都是小公司開荒，大公司收割。
那些開荒的小公司，一旦成功，都得拼命往前跑，和大公司搶佔市場。
三頓半火了之後，一年融資三輪。要這麼多錢幹什麼，還不是因為太燒錢。
廣告不能停，營銷不能停，停了市場就是別人家的，還有雀巢這種巨頭分分鐘能壓死人。
06
留給普通創業者的，不是跟著大公司去farm，而是去當一個開荒者。
從那些已經老掉牙，幾十年都沒有革新過的品類裡，找到一個你認為有機會的，複製這些新晉網紅品牌的打法，去創新。
只有做某某品類的三頓半，某某品類的喜茶，你才有機會，而不是咖啡界的某某牌。
但是開荒是成功率低、投入大、高風險的事兒，就得靠搏。
有句話說得好，你不能對未來看得太明白，那樣你賺不到錢，因為任何行業看長遠都是悲觀的。但你也不能看得太淺，那樣你邁出第一步就會摔個跟頭。要看得恰恰好，保持對未來的信心剛剛好。
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