01. 沒有茅臺，只有二鍋頭
蔚來汽車創始人李斌曾經有一個流傳並不廣的稱號：特斯拉殺手。後來，美國一檔有名的電視節目重提時，李斌擺了擺手，沒有接話。
造車的內外部環境波雲詭譎，並不是一條坦途，李斌深有感觸。互聯網、手機行業的創業，和造車比起來，是鉑金局和青銅局的區別。
2017年底，小鵬汽車在肇慶拿了塊地打算建工廠，當地政府高層到場慶祝，創始人何小鵬一隻腳剛踏進汽車行業，舉著半杯酒挨桌致意，潤潤喉做樣子——小鵬還是一個會寫代碼的“汽車菜鳥”。
和李斌一樣，兩年後的何小鵬已經整得很滄桑，自稱買了幾千甁茅臺，一路喝著打通關。後來有一個非汽車行業的自媒體，把這幫在汽車行業創業的人統稱為“國產的殺手”，話說得很微妙。
馬斯克、李斌和何小鵬都不是特例。4月7日，新銳汽車觀察去廣汽蔚來CEO廖兵辦公室聊天。聊到創業艱難時，廖兵手一攤，半倚在一把轉椅上說：
小鵬還能喝茅臺，我們喝牛欄山二鍋頭，還是小瓶裝的。
兩三年前造車新勢力還在風口上，何小鵬剛在肇慶喝完酒，廣汽和蔚來就在位於廣州珠江新城的廣汽中心簽約，建立廣汽蔚來。2019年5月宣佈新的汽車品牌為“HYCAN合創”。
廣汽蔚來的建立雖然比大部分造車新勢力晚了大概兩年，但它以廣汽的研發製造體系為基礎，車型平臺、製造工廠都是現成的，整體上並沒有落後。今年的4月10日，廣汽蔚來的第一款車HYCAN 007已經上市，一個月後將全面交付。
與何小鵬、李斌出身互聯網不一樣，廖兵是汽車科班出身，在廣汽體系內幹了將近20年，從管技術、質量到管戰略，是廣汽的一員老將，但是第一次創業。
廖兵創業的理由很簡單：作為汽車人，幹了大半輩子汽車，就是想要證明我們不依靠外資品牌也能造車。
廖兵知道造車不易，沒想到如此不易。雖然量產新車推出只用了221天，“酸甜苦辣”卻已經比在傳統車企裡幹十年都要多。
但熬到新車上市前，廣汽蔚來用戶中心副總裁嚴建榮和廖兵用“高度白酒”牛欄山慶祝和暢想未來，依舊興奮得睡不著覺。
（點右上角關注，下次更容易找到我們）02. “特區”和新賽道
傳統車企和造車新勢力結合的股權結構，決定了廣汽蔚來是汽車行業內特殊的存在。股東的初心和資源稟賦，決定了其特別的優勢、創新思維和發展模式。
在其中一個股東方代表李斌看來，廣汽蔚來是蔚來造車的另一面，另一個賽道：誰也不能保證蔚來在發展中不犯錯，多設置一條賽道，就多一種成功的可能性。
蔚來汽車在發展中最大的桎梏，是汽車研發、生產工廠、資質和質量，都是硬件層面的難題。廣汽蔚來則完全規避了這些問題，很好地吸收、利用了廣汽作為傳統車企的資源。
因此，李斌在廣汽中心簽約的時候，說了一句豪言：今天，對於整個中國智能電動汽車產業來講，都將是非常重要的一天。
廣汽集團的想法，正好和蔚來互補。汽車將發生巨大變化是共識，產品層面的智能化和網聯化，一定會延伸到汽車功能和產業模式的顛覆。和十年前功能手機只用於打電話，到現在智能手機變成移動終端是一個道理。
廣汽集團董事長曾慶洪想得很清楚：
- 作為國內排名前五的大型國有車企，旗下數十家公司不可能一擁而上，都去進行轉型式的變革。廣汽蔚來就如同改革開放初期的深圳一樣，是廣汽劃出來的“特區”。
- 廣汽蔚來和廣汽新能源共享產能，分攤成本，符合汽車的規模經濟規律。
- 廣汽不缺汽車硬件資源，但未來的汽車是軟硬件的結合體。和互聯網基因的蔚來汽車合資，可以吸收互聯網造車的新理念、新打法。
- 在大變革時代，大集團往往通過內部裂變，實現大象轉身。這是企業發展的規律，到實行層面則是方法論。
- 廣汽推行國企改革，廣汽蔚來是混改的試驗田。廣汽蔚來給了公司團隊10%的股權，廣汽和蔚來各持股45%。
對於廣汽而言，是思想上的一次大開放。開放程度比旗下全資子公司廣汽新能源更徹底。廣汽集團總經理馮興亞這麼總結：通過模式和機制的創新，去探索全新的道路。說白了，
廣汽蔚來是廣汽的探路先鋒，是面對不確定性未來的“尖刀連”。因此，無論是廣汽高層，還是廖兵，都不給廣汽蔚來設置條條框框，甚至不給廣汽蔚來設定銷售目標。
用廖兵的話說，要成為什麼樣的廣汽蔚來，都將由團隊來創造。如果有預設，就會有限制。
就像馬化騰在20年前，也不知道騰訊會是今天的樣子；奔馳創立初期，也不知道後來成為了豪華品牌。
但就股權架構而言，廖兵認為，長遠來看，廣汽蔚來是不存在的，它會蛻變成一家新的公司。這家新公司可能是合創汽車，也可能是廣汽合創或者蔚來什麼公司。
理由很簡單，廣汽旗下有廣汽新能源公司，蔚來同樣造新能源汽車。“特區”的特在於，存在的時限性，度過了一定歷史時期，就不再那麼特殊。
03. 每一片雪花都在勇闖天涯
六七年前，汽車行業曾經有一場大爭論：汽車的未來，將由互聯網公司還是傳統車企來主導？
時間很快證明，這場爭論的思維方式是錯誤的，“誰來主導”這種對立的情形根本沒有發生。現在，互聯網公司和車企以融合的方式，手拉手進入了造車殿堂。
但本質上，兩幫人不同職業背景和思維方式的人，有天然的鴻溝。具體到現實，則不是對立，是思想的融合。廣汽和蔚來的高明之處，就是直接將矛盾放到一個主體上，進行最激烈的碰撞。
這也成了廖兵最核心的任務和挑戰。在廣汽蔚來的團隊中，有65%的人來自傳統汽車行業，35%的人來自互聯網、數字化行業。
汽車是人類工業文明的明珠，但在數字化時代，傳統工業思維不一定有效。兩個行業的人都有固有的思維模式，而過去的成功證明了兩種思維都正確。
“很多時候，兩方的典型人物直接拍著桌子幹，甚至以辭職威脅。最後，雙方互有勝負。我們在鬥爭中融合了兩年。”廖兵說。
作為掌舵人，廖兵很清楚，本質上，它是企業打法技術層面的問題，而非利益衝突， 關鍵在於如何去看待這種衝突：廣汽蔚來的意義就是尋找思維碰撞中的融合尺度。
廖兵的原則是不偏向任何一方，而是拉著兩種思維方式進行“硬核”磨合。廖兵必須習慣某種意義上的孤獨，作為掌舵者的孤獨和廣汽蔚來作為“尖刀連”的孤獨。
苦悶的時候，廖兵去找廣汽集團的高層聊，包括曾慶洪、馮興亞，以及打造了傳祺品牌的吳松。也找李斌聊。聊完了總會有啟發。
“即使到現在，我也不敢說融合得很好了，但總算有一些進展。這兩種思維，未來也不可能實現完全的融合，能實現百分之七八十已經足夠。”廖兵說。
汽車的創新中有兩類認知：一種是人把數字化和智能化當做一個手段，根基還是汽車硬件；
另一種人認為數字化和智能化是根基，汽車硬件才是手段，車就是車，沒有數字化車就是空殼。
在具體業務上時，廖兵的看法是：兩類認知沒有誰比誰更重要，而是看往前發展的空間有多大，硬件如果沒有革命性的技術出來，提升的空間不大。智能化和數字化方面，顯然空間更大。
04. 可能的網狀裂變
在廣汽蔚來APP裡，融合了社交媒體、商城、汽車銷售和服務等板塊。它已經不是一個企業的官網，更像是和車主、粉絲一起玩的俱樂部。
很多人在社區裡分享生活的點滴和想法，有定期的活動，也有合創空間，並不侷限於車和車相關的話題。在社區裡，車主和粉絲跟著廣汽蔚來的內部人員，稱廖兵“兵哥”。
車主不僅和車企之間可以直接溝通，而且玩到了一塊。在社區中，有很多合創的項目。車主是設計師的，可能參與車型內外的設計，如果是IT工程師，可以在數字化方面提一些意見。
因此，車主和車的關係，不再只是買一個產品，而是帶著情感去提車和用車。這就是廣汽蔚來作為用戶型企業定位，推進的全鏈條開放、共享的用戶思維。
更深層次，廣汽蔚來揹負的創新使命，是根據社會、科技的發展，移動互聯突飛猛進下形成的新心理、商業環境，進行模式的創新。從市場消費層面的新形態，反推汽車產品、產業鏈的創新。
數字化發展到今天，已經比較完全地改變了大多數維度，包括人的生活、思維和經濟社會的商業形態。很多大型的互聯網公司，已經在尋找打通行業與行業之間的流量、資源的方式。
廣汽蔚來玩的異業聯盟銷售模式，就是基於這一思維建立。各個行業的商家，經過多年積累，已經通過線上、線下圈定了一定數量的客戶資源，但客戶為了實現不同的需求，被迫要在不同的場景裡切換。
如果能將不同場景之間的壁壘穿透，就能更好地滿足客戶需求。比如美容機構、民宿、咖啡店等商家的客戶，可以在門店看車，通過APP轉跳下單。
需求就是最好的連接點，線上、線下場景其實都可以實現共享。廣汽蔚來因此創立了PAC渠道模式，目前已經批准了第一批異業聯盟的商家，全方位承接用戶線下體驗等需求。
雷軍的時代叫粉絲經濟，李斌後來發展成“傻傻地對用戶好”，而廖兵認為，用戶思維發展到現在，已經進化到了對客戶預期進行管理。廣汽蔚來的最大創新之一，在於它的底層邏輯是一家預期可管理的公司。
它既不像傳統車企，完全以自我為中心；也不像有些互聯網車企，為了用戶體驗“燒錢”。和用戶的關係，是平等的網狀結構。
在這一套思維下，廣汽蔚來不追求數量上絕對的快，而是“有一就有二有三”式的裂變。“過高的追求是危險的事情，很多企業的發展，往往是自己把自己拖垮的。”廖兵說。
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