現在很多創業者都缺乏競爭意識：他們忘記了互聯網產品容易搭建、被複制的事實。很多創業公司往往過分專注於產品的優化發展，而忽視了需要計劃周密、準備充分的營銷策略。創業者們需要記住一點：在創業的路途中，你必須每時每刻的關注市場上的競爭、產品的定位以及產品的優勢，儘可能的去快速迭代，才能取得更好的發展。
產業互聯網產品並不難複製
低端的競爭對手會在已有產品的基礎上，挑選關鍵功能推出輕量級產品。在這種情況下，單純地憑藉價格優勢或者產品功能去和後來者競爭是沒有意義的。2018年已經不能單靠產品取勝了，因為現在創辦一家公司或者推出一款產品是比較容易做到的事情，並且依靠先發優勢也並不能佔盡紅利。
對於移動消費互聯網領域，各種初創公司的APP更是需要無時無刻的進行防禦。因為巨頭很容易就能對現有的產品進行復制打壓，並最終打敗初創公司。Facebook就經常推出新產品來打壓競品。雖然Facebook推出的產品並不一定都會成功，但也說明巨頭公司很有危機感，願意去模仿市面上被證明有價值的產品。而且像Facebook這樣的巨頭，有資金有流量，它如果模仿推廣一款產品，成功的概率會比創業公司高很多。
因此，初創公司需要一種系統化的競爭方式來確定自身獨特的優勢。並且將優勢發揚光大，比競爭對手發展更快。我根據既有的理論修改發展了一套O.O.D.A.的循環理論，來幫助創業公司能夠更好地參與市場競爭。
什麼是O.O.D.A.理論？
O.O.D.A.循環理論最初是由軍事戰略家、美國空軍上校John Boyd提出，主要包括四部分的內容：
觀察（Observe，O）：收集市場信息，培養市場競爭所需要的專業技能；
定位（Orient，O）：根據團隊情況、市場需求以及競爭情況，確定獨一無二的優勢；
決策（Decide，D）：決定公司的營銷策略；
行動（Act，A）：快速迭代，不斷擴大公司的市場份額。
Observe：觀察
創業者需要充分調研市場數據，根據現有市場調研結果查漏補缺，在競爭環境下積累深厚的專業知識。 在此階段，創業公司需要使用多種手段對競品進行調研，比如從客戶那瞭解競品的負面反饋，包括競品的功能缺陷以及客戶流失的原因等等。並且在調研中瞭解競品的缺陷，從而抓住機會迎頭趕上。
Orient：定位
創業公司需要從團隊優勢、市場需求和競爭劣勢等方面，確定自身獨特優勢。創業公司一般都會重視人才團隊以及市場需求，但大多數初創公司對預測競品動向並沒有足夠的重視，也沒有花足夠的時間來做這件事，更沒有找到一種恰當的方法瞭解市場動態。
在確定定位的這個階段，創始團隊成員需要經常拷問自己關於產品的一些問題，並且將這種拷問持續下去，最好每週都能開會討論關於競品動態以及自身產品的情況。比如：
- 產品在特定的垂直細分市場或客戶細分市場上有獨特的優勢嗎？
- 產品能在這個特定的垂直方向找準自己的優勢並且快速發展嗎？
- 團隊有吸引人才、獨特的招聘優勢嗎？
- 是否能接觸到一些重要的戰略合作伙伴以及相關領域專家？
值得一提的是，類似價格戰等赤裸裸的直接競爭只會提高營銷的成本，並可能與競品產生一場產品功能大戰。因此直接競爭並不是創業公司的明智之選。
Decide：決策
在確定了創業公司的獨特優勢後，然後就需要決策進入市場的時機和方法。這個階段也是四個階段中最難進行的階段，聯合創始人、投資者以及創始團隊之間往往會因為意見不合而導致關係緊張。其實，從確定公司優勢開始，大家就多多少少都能發現一些市場準入策略，並且每個人都有自己的見解。
儘管如此，創業公司還是應該儘可能地包容，儘可能多得收集大家的意見。越是觀點衝突、關係緊張，越有可能產生有價值的意見反饋。作為創業公司CEO，可以從中吸收意見，改善自己的市場策略。
進行決策的時候，需要把市場準入策略和競品的目標市場分開。創業者需要比競爭對手更機敏，在發現機會的時候迅速行動。同時，創業者需要從現有市場空白的地方切入到市場中，然後努力突破。但是請記住：市場準入策略不是市場擾亂策略。無計劃的擾亂市場只會加劇你與競品之間的競爭，迫使你提前面對比你強大的對手，壓垮你的現金流。
這個世界每天都會產生數千家初創公司，你不僅需要在產品上與其他公司競爭，還需要有通過更系統的方法來了解並擊敗對手。這個過程並不容易，需要聯合創始人、投資者以及創始團隊的彼此信任和互相配合。
Act：行動
對於創業公司，行動和迭代需要齊頭並進。一旦公司提出了新產品或者新功能，關於市場營銷行動就不可以停止。
事實上，一個創業CEO如果能做到以上四點，那麼他的產品迭代過程將會迅猛得多。當O.O.D.A.循環理論付諸實踐時，無論是新市場、細分市場還是目標受眾，創業者都能迅速掌握並且用以反饋產品迭代，繼而保持並擴展更多的市場，而這才是獲取成功的正確之道。
