院長支招—醫院績效評價怎麼開展

在當前醫療行業背景，醫院績效評價是醫院管理關注的重要問題。醫院管理需要績效評價，績效分配也需要績效評價，但隨著醫院對績效評價的關注度增加，問題也明顯凸顯：對績效評價的理解不夠深刻、指標設置不夠科學、未能及時反饋績效評價結果等，使得醫院績效評價舉步維艱。

院長作為醫院管理的第一責任人，也是醫院績效評價工作的“掌舵人”，對醫院績效評價的平穩運行具有舉重輕重的影響，決定著醫院績效評價的成敗。因此，可以聯繫醫院實際，再吸取其他醫院及院長對績效評價的優秀做法及觀點，打造一套適合醫院需要的醫院績效評價體系。

一、醫院績效評價

績效評價，又稱績效評估、績效考評等。美國著名人力資源管理學者加里•德斯勒教授對其定義為“根據僱員個人的績效標準，來對其當前及其過去的績效進行評價”；國內學者人大副教授彭劍鋒對其定義為“對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程；國內學者清華大學創新與社會資源研究中心鄧國勝教授將其定義為“績效評估是一種對評估客體的價值的評價和判斷活動”；國內公共管理學者張成福教授認為“績效評估就是一個組織試圖達成某種目標、如何達成目標以及是否達成目標的系統化的過程”。

綜合上述定義，礪揚泰醫管認為醫院績效評價就是對照標準或目標，採用各種評價辦法，對於醫院工作成效和實現目標的程進行判斷、權衡、評價、反饋的過程，可以推動醫院管理，也是實現醫院戰略目標的重要手段。

二、醫院績效評價的做法

上海十院院長認為，績效分配必須用「質」代替「量」。上海十院是國內績效管理標杆醫院，院長曾表示，醫改的方向應該從多勞多得轉變為優勞優得，從鼓勵醫生追求總服務量入手滾動績效，進而追求難度、複雜度係數高的病種轉變，避免「過度醫療」。如手術部門，上海十院通過將手術強度、難度按比例綁在一起，在獎勵制度上以內部分配進行導向，進行相應獎勵，容易地獲得醫生對工作的貢獻度，充分調動醫生積極性，達到績效評價的目的。

2、浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院

浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院的績效評價，採用了以資源為基礎的相對價值（Resource-based relative value scale，RBRVS）模式，通過以醫療資源消耗為基礎，根據醫生在提供醫療服務過程中所消耗的成本，以相對價值為尺度計算醫生績效。RBRVS 涉及的醫生工總量、醫療項目所需成本和責任成本3 個主要資源投入， 能夠充分體現了醫生的工作貢獻, 鼓勵醫生將工作重心放到提高業務工作中。通過RBRVS績效評價方式，浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院極大地提高了員工滿意度，甚至連續四年蟬聯醫療行業內極具影響力的評選項目「中國醫療機構最佳僱主」十強，充分展現醫院績效評價對員工激勵作用。

3、其他醫院

從優秀的醫院績效評價例子中看出，不少醫院都選擇RBRVS的辦法。在2017年中國醫院院長大會上，不少醫院管理者都分享了醫院績效評價的優秀做法：

廣東中醫院利用CMI評價病房的工作難度，再使用OPS評價門診工作的複雜程度，並根據RBRVS評價醫護人員工作的複雜程度，從而確定較為適合醫院使用的績效評價指標體系；商丘第一人民醫院是較早將RBRVS引入醫院績效考核的醫院。醫院管理者結合醫院戰略和醫院文化，制定了“簡易RBRVS測算”，應用在醫院績效評價，並取得較好的成效；興化人民醫院則將PDCA管理循環用於績效評價，利用Plan(計劃)，Do(行動)，Check(檢查)，Action(處理)四個階段提出“抓住科主任這群中層核心，配合信息化的運用，動態調整與循環改進”的觀念。

礪揚泰醫管認為院長的主導作用是貫穿醫院建設與發展的全過程，更是直接關係到醫院績效評價的理念、方向、方法、成效的重要角色，所承受的壓力也非一般。因此建議聽取帶有獨立性、客觀性、權威性優勢的第三方醫院績效評價機構意見，不斷提升院長專業能力，通過績效評價工作來實現績效的推動作用，全面發揮醫院管理的作用，達到實現醫院工作的目標。