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今年，海爾發生的兩件事，讓“海爾”這個許久未聽到名字，又回到了公眾視野中，引起大家廣泛關注。
第一件事，“青島海爾”今年6月宣佈更為海爾智家（以下簡稱海爾），更名的背後根據海爾公告解釋稱：為了更好地體現公司全球化發展，推進公司物聯網智慧家庭生態品牌戰略的實施，加快創建物聯網生態品牌的全球引領，公司名稱已於2019年6月20日由“青島海爾股份有限公司”變更為“海爾智家股份有限公司”。
“青島海爾”這個伴隨海爾及消費者數十載的名字將成為歷史，更名後的海爾智家未來前行之路會是如何呢？身處“智慧物聯網風口”的海爾未來又能否重返行業往日地位呢？
第二件事，海爾9月份開除4名“午休”員工事件，可謂是把海爾推上了“風口浪尖”，事件引起社會廣泛關注，一度登上了熱搜榜。
海爾目前市場現狀如何呢？
提到“海爾”大家除了能聯想到海爾是做冰洗家電的“老大哥”，那就是海爾的企業管理學和海爾CEO張瑞敏的管理哲學。海爾和張瑞敏兩者密不可分，兩者“自帶光環”，身邊總能圍繞著各種模式創新及顛覆，各種管理學說，和不斷湧出的管理學新詞彙等等。相信大家業都能耳熟能詳，可以說舉不勝舉，在這裡就不一一羅列了。
海爾目前市場第位及營收情況，根據2018年國內三大家電巨頭：美的，格力，海爾年報顯示，“青島海爾”全年營收1833億元，公司歸屬於上市公司股東的淨利潤為74.4億元。美的集團則以全年營收2596億元，位居中國家電業第一位，淨利潤達202億元；格力電器也以全年營收1981億元超越“青島海爾”，淨利潤達262億元。
“海爾智家”母公司海爾集團2018年全球銷售額為2661億元，相對於美的集團營收略高一點。但海爾集團營收包含除海爾智家外，還有地產收入，日日順物流收入，海爾消費金融收入，海爾文化產業收入等。
“海爾智家”相對於美的，格力在銷售營收和利潤方面已被甩下很多，尤其是利潤方面。根據年報顯示，海爾銷售費用（廣告營銷費用）高達286億元，管理費用達83億元，過高的銷售成本和管理成本支出，擠壓了海爾的淨利潤。另外，海爾研發投入為50億元，美的在研發方面投入達98億元，相對於美的研發投入將近少一半。
海爾“人單合一”模式未來還能否繼續引領海爾創新？
海爾的管理模式也一直是海爾“引以為傲”的，此次“開除無休員工事件”，讓海爾再度回到公眾視野。讓我們不難“懷疑”海爾的管理模式到底出現了什麼？
在模式創新方面，海爾以“人單合一”模式為指引。2005年，海爾CEO張瑞敏正式提出“人單合一雙贏”模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”，就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
在“人單合一”模式上，海爾還引用了管理大師彼得•德魯克經典語錄“企業唯一目的就是創造顧客”，為其背書。海爾認為，互聯網時代顧客不等於用戶，顧客是消費者，先有產品後有顧客；而用戶是能夠與企業實時交互的群體，先有用戶後有產品。
引用海爾官方對“人單合一雙贏”模式理論背景是這樣介紹的，以下為官方原文：
沒有成功的企業，只有時代的企業。
互聯網的發展帶來了全球經濟一體化，加速著企業的全球化進程。互聯網的三個特徵——零距離、去中心化、分佈式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅泰勒、韋伯和法約爾的理論，新的時代規則要求企業管理模式的重塑。
第一，零距離顛覆了泰勒的“科學管理理論”。科學管理理論以動作時間研究著稱，動作時間研究的結果形成了今天的流水線，在流水線上，人是沒有創造力的，完全變成機器的附庸。而在互聯網時代，用戶和企業之間必須零距離，只有零距離才能滿足用戶的個性化需求，大規模製造註定被大規模定製所代替。
第二，去中心化顛覆了馬克斯•韋伯的“科層制理論”。科層制理論的組織架構是金字塔式的，這種“正三角”形的組織裡充滿了各種層級，從決策層、管理層到操作層，逐層增大，基層人員的自主空間很小。而在互聯網時代，所謂去中心化就是每個人都是中心，對內部而言每個員工都是中心，對外部而言每個用戶都是中心，金字塔式的組織架構要變得扁平化。
第三，分佈式顛覆了法約爾的“一般管理理論”。一般管理理論強調的是企業內部職能的再平衡，但無論怎樣平衡都是內部封閉起來做一件事。根據喬伊法則，最聰明的人永遠在企業外部。互聯網為企業利用這些分佈式的資源創造了條件，企業要從封閉變得開放，世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部。
具體到企業經營實踐層面，用戶被互聯網“激活”後，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶碎片化、個性化的需求，為解決這個問題，更好地為用戶創造價值，海爾積極探索互聯網時代創造用戶的新型商業模式，即“人單合一雙贏”模式。
“人單合一雙贏”模式把員工和用戶連在一起，“激活”每個員工，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，讓每個人成為自己的CEO。另外，海爾內部員工全部變為接口人，接入全世界一流資源，將世界變成海爾的研發部和人力資源部。
上述引自海爾集團官網“人單合一”理論背景介紹。
隨著人單合一模式的不斷實踐和探索，張瑞敏創新提出了“用戶乘數”“創客所有制”“共贏增值表”“生活X.0”“生態品牌”等眾多管理新概念、新工具，豐富並完善了其管理理論體系。
“人單合一”模式發展至今已有十多年，對於“人單合一”模式，社會各方及行業都有不同看法，也有部分企業高管或院校教授，給予了很高的評價。大家又是怎麼看的呢？有興趣可以一起探討。
海爾智家目前業務佈局現狀，未來能否重返行業地位？
海爾智家目前主要從事冰箱，冷櫃、洗衣機、空調、熱水器、廚電、小家電、智能家居產品的研發、生產和銷售業務。另外，還有依託開放式物聯網智慧家電定製業務。
青島海爾這十多年來在一路不斷通過收購或兼併的形式擴張業務版圖和佈局全球市場。先後完成對日本三洋白電業務、美國通用電氣家電業務（GEA）、新西蘭裴雪派克的收購。今年又剛收購了意大利 Candy 公司。通過收購海外業務資源，構建“研發、製造、營銷”三位一體的全球化競爭力，並在全球多地擁有10個研發中心。
根據“青島海爾”年報顯示2018年實現營收1833億元銷售額，海外收入佔比 42%，其中絕大部分來自GEA業務銷售。
2018年產品銷售收入統計，冰箱銷售收入543億元，洗衣機銷售收入362億元，廚電銷售收入249億元，空調317億元，其它類別銷售收入近272億元；按產品銷售類別海爾的主要營收還是來自海爾的主業冰箱，洗衣機銷售的銷售份額。
海爾的多元化戰略導致海爾的產品線太長，無法集中核心優勢，讓產品佔有市場領先地位。另外，也導致海爾需要用更高的營銷費用，換取市場份額，海爾的利潤也因此被擠壓。
通過收購和兼併來擴張企業產業版圖，也是大多數企業通行做法；但一味的通過收購來擴張企業，沒有企業核心技術及創新力，對於企業來說也不是長遠之計。
按時代發展趨勢，未來科技必將成為第一生產力，不管從國家層面還是企業層面，現在均能體現，如科技強軍，科技興國等。
國內很多企業對比國外企業的差別，本質上還是核心技術的掌握，還有對基礎研究及研發的投入。國內企業華為在這方面正在迎頭趕上，已經在不斷縮小差距，有些已領先業界。2018年，華為更是以7212億元營收，位列中國民營企業之首。中國也需要更多華為這樣的企業崛起，除華為外海康威視對於全球影響力也在不斷加大。
海爾在轉型之路向物聯網科技型企業轉型，方向是正確的，但在模式引領方面，對於管理模式的探索已經走的太深，忽略了核心技術研發的投入，海爾想借助開放式平臺，讓世界各方資源變成海爾的研發部。相對於同處一市的海信集團，兩者在模式創新及研發上還是不同的。海信是以集中優勢力量，打造國家重點的海信集團研究發展中心，並全球擁有12個研發中心。
海爾佈局物聯網及定製領域，目前也不是一家獨大，從數據上看發展規模現在是領先的。但同行業對於物聯網領域也均有佈局，部分企業已結成生態聯盟。
例如，今年7月4日，“IoT開放生態聯盟”成立，第一屆第一次全體成員大會在深圳舉行。首批聯盟成員包括美的、vivo、OPPO、TCL、大華、科沃斯、陽光照明和極米科技等多家業內知名廠商。大會通過了IoT開放生態聯盟合作共識，並公佈了IoT產品方案。
在物聯網領域除傳統家電製造業，新興互聯網科技企業也在不斷髮力和繼續擴大市場普及和應用，較為代表的例如小米科技等。
海爾向科技型企業轉型之路上，更側重於“人單合一雙贏”模式為指引。未來海爾到底是科技引領，還是海爾管理模式繼續引領呢？
按海爾官方介紹，人單合一模式下的大規模定製解決方案COSMOPlat領先於德國工業4.0和美國工業互聯網，牽頭制定了三項大規模定製模式國際標準。
“人單合一”模式未來能否讓海爾重返行業地位，我們一起共同期待吧！
來源：弘康 本文由弘康編輯完成。
