愈演愈烈的疫情
隨著新冠病毒疫情在全球蔓延，累計確診人數已經接近2百萬，病逝12萬6千人。疫情事件已經讓全球許多行業供應鏈陷入了混亂的狀態，它的破壞力驚人，是我們前所未見的。同時，全球疫情爆發讓企業供應鏈變得無比脆弱，不堪一擊。首先出現供應短缺的是各種個人防護用品，口罩、手套、消毒液，在疫情爆發的地區迅速地陷入嚴重短缺，這種現象已經在世界各地紛紛上演。緊接著是食品和生活日用品，冷凍食品、牛奶、麵包、大米和肉類，焦慮的人們搶購光了超市內的一切食物，空空如也的貨架暗示著更多的人，“缺貨了，再不來買就沒有了”，甚至是衛生紙也被搶光！看著網絡上傳播的照片，不禁讓人感慨人類理性思維在疫情面前是非常有限的。目前最為緊缺的是醫用物資和呼吸機，為了挽救各國人民的生命，全世界都在搶購，或是在“乞求”分到一點點的物資，來緩解醫療資源擠兌後的慘烈局面。供應遠遠不能滿足需求，這樣的故事每天都在重複，我們到底做錯了什麼？我們設計的供應鏈真的可以應付“黑天鵝”嗎？
"黑天鵝事件"
所有專家的共識是此次疫情是典型的"黑天鵝事件"，它如此罕見，出現的概率很低，而且完全無法預料。全球供應鏈已經習慣於應對此類事件，2010年冰島火山爆發、2011年日本大地震和泰國水災、2017年美國瑪利亞颶風，幾乎每年都有影響供應鏈的事件發生，有些是全球性的，有些是局部的。少數跨國企業已經從“黑天鵝”中吸取了教訓，編制了應對方案手冊，並且組織了演習。但大多數的公司缺乏足夠的遠見，依然在採用一貫的做法。為了降低公司運營費用，使用更低營運資本，設計了低成本的供應鏈，並且激進地削減庫存。在供應商選擇方面，為了獲得規模效應來降低採購單價，往往每年都要減少現有供應商數量，把雞蛋放在同一個籃子裡。為了降低人力成本，低成本國家從原先的中國，開始轉移到印度和其他東南亞國家，把資本的逐利性展露無遺。一些起到緩解供應鏈風險的措施被擱置一邊，進而採取一些削弱抗風險能力的行動，比如限制緩衝庫存、削減後備供應商，使得供應鏈更加脆弱。這種以成本為導向的方式，在大多數情況下都是合乎常理，符合公司利益的。以豐田公司為代表的日系車企，在1980年代開始成為了世界製造的標杆，憑藉著的就是精益思想的理念。豐田公司靠著精益原則，打敗了美國汽車三巨頭——通用、福特和克萊斯勒。豐田的這套思想也被世界所接受，企業在設計供應鏈的時候，都會思考如何消除不必要的浪費，任何不能產生價值的行為。精益的思想被奉為現代製造業模式的聖經，被無數人頂禮膜拜。
然後，新冠病毒疫情敲響了供應鏈模式的警鐘。雖然短期內人們被疫情攪亂了生活，供應鏈變得徹底中斷或是混亂無序，但這些亂象終會過去，時間也會消除人的記憶，屆時企業依舊會把注意力放在短期成本的削減上，而遺忘了“黑天鵝”事件會給供應鏈帶來的創傷。
我們應該學到什麼？
一些供應鏈專家呼籲，企業應更加關注其供應鏈以及市場環境，通過投資於供應鏈網絡可視性和繪製地圖，來了解哪些上游企業構成了其供應鏈，以及供應商的供應商的相關信息。
根據2017年喬達貨運GEODIS的一份報告發現，全球只有6%的受訪企業實現了供應鏈網絡的全面可視性。我們今天所擁有的複雜性，使得繪圖變得更加昂貴，且耗費時間，儘管這項工作的重要性，以及提供的洞察力正在增加。
當企業開始調查冠狀病毒爆發所造成的持續損害時，有一個矛盾被凸顯出來，那就是個人防護用品的持續短缺不僅是零售業的缺貨問題，更是一個公共衛生問題，因為醫療機構和其他仍在運營的公司都需要努力保護他們的一線員工。
這裡有兩個問題。首先，由於個人防護用品的相對成本很低，普通口罩可能只有1-2元人民幣，而且它的供應鏈也很簡單，關鍵材料只有無紡布、熔噴布等幾種。因此，口罩用品的的供應鏈就不會被繪製出來。但是個人防護用品對於公共衛生是至關重要的。第二，這些物品非常重要，我們應該擁有足夠、甚至是額外冗餘的應急儲備，以備不時之需。
創建供應鏈的應變能力需要投資，包括花費時間精力去了解整個供應鏈，並制定應急計劃。同時也要認識到，短缺不僅是由供應中斷造成的，也是由意外的需求激增造成的，有時兩者都有。
由於目前的大流行病導致的個人防護、清潔和家庭其他用品的需求激增，是由新的消費模式和囤積行為共同驅動的。因此，我們必須對供應鏈的可視性和網絡圖進行調整，將供需雙方結合起來。在黑天鵝事件下，傳統的供需雙方的理解會被完全顛覆。如果出現這種情況，確保持續運營就變得至關重要。
最後，企業還必須明白，在追求降低成本的過程中，我們是否是過於追求精益了。當過於精益的系統遇到黑天鵝的干擾，會帶來怎樣的影響？這就像是瘦身過度的人遇到了饑荒，可能就會成為餓殍。
精益思想何去何從？
在我之前的一篇文章中提到，應對疫情應該有的兩個供應鏈策略，冗餘和柔性。
除此之外，我們也應該改變對精益思想的態度，那些曾經被視為浪費的東西，不管是額外的庫存、產能，還是多餘的動作和活動，這些是否真的都是一無是處？現在是時候讓企業重新思考這種心態了。也許有目的的 "浪費 "根本不是真正的浪費？我們儲備的額外庫存，恰好會是在供應鏈危機時候的救命稻草。我們開發的後備供應商，恰好能在A點供應商停線時給予我們一臂之力。
Just In time，也許應該讓位給Just in Case.
