收入-成本=利潤”，一個企業，要想追求利潤，方式有兩種：一種是增加收入，另一種就是降低成本。
營銷是企業的堡壘，而成本是一個企業的大後方，成本降低10%，利潤就翻一番，減成本就是減風險。某公司各部門最近一直在做成本管控，取得了不錯的成效。
下面總結出生產經營環節中的七種浪費：等待的浪費、搬運的浪費、不合格品的浪費、動作的浪費、庫存的浪費、過量生產的浪費、人的浪費。
其中最惡的浪費是過多庫存的浪費，它會產生以下幾種問題：佔用場地庫房空間；佔用資金；額外的人力盤點及管理；造成腐蝕、老化、失效，掩蓋了管理中的諸多問題。
砍掉成本，杜絕浪費，就要慧眼識刀，把成本當成惡魔殺死，通過總結，應該做到以下幾個方面：
1.砍預算
首先要設立預算制度，預算要有法律效力，重壓之下，必有勇夫，預算被逼出來之後，利潤也隨之而出。
2.砍機構
砍機構，要快刀斬亂麻，不要一個人站在高處，要做全員瘦身運動，瘦身是一場大革命——全員意識變革，要與能力強的人合作，要巨人不要侏儒。
通過“我能創造多少利潤，我能為客戶做什麼”的大討論，引入“利潤導向，客戶導向”的理念；
按照客戶導向、利潤導向的原則，通過學習和研討，重組企業的三大流程，即產品研發流程、銷售流程、訂單交付流程；根據新的業務流程設計新的利益機制。
3.砍人手
一本書上說，三個員工只有一個是創造價值的，所以每個員工都要配把砍刀，人人頭上一把刀：不管任何員工，目標必須是明確的；
必須有可以量化的數字；具有挑戰精神；要合理，不能脫離實際。砍人手，要做到10-1＞10。
4.砍庫存
設定最低庫存標準，要市場不要工廠，做到零庫存。
降低企業庫存的細則：直接送到生產線；循環取貨；與供應商保持信息溝通；通過與供應商建立良好關係，確保優先送貨；轉移庫存。
5.砍採購成本
磨尖刀，越尖越好，關注三個核心-----核心業務、核心產品、核心客戶。
通過競標來確定供應商，供應商的選擇是中心任務---信用情況、品質保證、價格、費用、時間、服務情況，讓我們的採購員和供應商保持對立，同時，供應商也是我們的共贏商。
6.砍劣質客戶
曾經聽過一句話“無限滿足客戶就會破產”，劣質客戶堅決封殺，欠款客戶毫不留情，要不然，應收款不小心就成了“陰收款”。
但是，服務決定成敗，對於守信客戶，我們一定要注重服務質量和產品質量。
7.砍日常開支
仔細觀察發現，浪費無處不在，做為綜合管理部門，我們會從以下砍日常開支：砍電話費、砍小車費、砍辦公設備費、砍不必要的差旅費、砍招待費。
8.砍會議
實際上，會議是時間成本的大敵，往往，好多會議都是在用文件互相折磨，我們應該把會議搞成限時演說，管理好自己的時間，
把每一天當成生命中的最後一天，提高會議效率，會議注重解決問題，而不是討論問題。
把成本當成惡魔殺死，不斷灌輸降低成本的重要性，全員參與，將成本降低與薪酬掛鉤，成本降低後的收益自然也是我們大家的。
得合夥人，得天下！
萬科總裁鬱亮說，僱傭時代已經過去合夥人時代已經到來！把核心員工變為合夥人後，奇蹟出現了！
華為，為什麼能從4萬元發展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合夥人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
韓都衣舍，2008年導入合夥人管理制度，連續10年在互聯網服裝品牌排名第一名，業績突破20億。
旭輝地產，2012年導入合夥人管理制度，連續6年業績保持70%增長，成為地產行業超級黑馬。
愛爾眼科，2014年導入合夥人管理制度，5年成為眼科連鎖醫療第一名，市值達到800億。
碧桂園，2014年導入合夥人管理制度，3年成為中國地產第一名，業績突破5000億。
●馬雲持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到2%卻能手握大權。股權是企業的命脈，是老闆的第一課，也是最重要的一課！企業一開始就決定了結束！
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9、家族企業應該如何規劃企業股權結構,使企業有序經營？
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