“雲計算這個話題比較技術性，它是一個比較超前的概念。可能你過幾百年、一千年後，現在確實還是過早了。”馬化騰七年前說。
當遊戲也開始做不下去的時候，鵝廠陷入了不可名狀的恐慌，大鵝們伸長脖頸，推推搡搡，觀望中夾雜著一絲驚懼。
9月29號晚，媒體收到一篇騰訊組織架構調整的文章。各平臺小編半夜起身，為搶首發抖擻精神，哆哆嗦嗦把足以引發一場互聯網輿論地震的文章編排好，終於觸動了發送開關。
然而，沒過幾分鐘，消息被刪除了。直到30號上午，才有了官方正式通告。
從最新發送的消息中，看到原先七大事業群中的網絡媒體事業群（OMG）、移動互聯網事業群（MIG）、社交網絡事業群（SNG）被取消，取而代之的是雲與智慧產業事業群（CSIG）以及平臺與內容事業群（PCG）。此外，社交與效果廣告部和OMG旗下的廣告業務線也被整合，成為新的廣告營銷服務線，形成了“5+1”的新業務格局。
騰訊整合前的組織架構，圖片來源：智東西
騰訊整合後的組織架構，圖片來源：智東西
由於原文中總裁劉熾平緊跟馬化騰其後的大段言論被刪除，有媒體人據此推測除了架構調整，騰訊的人事變動也一觸即發。
20歲的騰訊撞“邪”
在這次震盪性的組織架構調整正式落地之前，外界早已傳言四起，原因是今年以來，騰訊無論是在資本市場，還是業務層面上，都已經呈現出了明顯的頹勢。
今年2月，騰訊的股價踏上了475港元的高點，樂觀的投資者據此給騰訊立了里程碑，揚起flag，可沒想到第二天就變成了一口毒奶。
騰訊1月至今的股價趨勢
此後騰訊股價直挺挺滑向谷底，上車的投資者們在一記悶棍之後面面相覷。
8月15日，騰訊的第二季度財報公佈，上半年經營利潤達524.99億元，吸金能力耀眼，但總哪裡有些不對勁。財報一出，騰訊大股東Naspers當日暴跌9.48%；16日港股開盤，騰訊股價一路暴跌，並最終收跌3.04%。
拋開宏觀經濟環境因素，有專家分析最大的原因在於騰訊的淨利潤十三年來首次出現負增長，社交和遊戲兩大核心業務的增速下降明顯。
盈利只代表過去，增速預示著未來。股票的跌漲，反映了市場對騰訊未來的態度。雖然騰訊通過社交引流、投資併購，業務觸角延伸到了各行各業，看似難逢敵手，可一旦其核心業務增長放緩，也會立即被市場遺棄。
牆倒眾人推。
對騰訊的嚴厲批評是在年中開始興起的，“騰訊沒有夢想”、“誰在殺死騰訊”， “全面反思騰訊的戰略”，每出一篇“反思”都是爆文。
首當其中被點名批評的就是騰訊投資：“過度投資削弱產品競爭力”、“投資給騰訊的戰略造成嚴重的負面影響”等等；其次被點名的是騰訊的內部組織，無法有效組織產品創新，導致關鍵能力不如競對（例如大數據和算法）。
不過，“民間集智”，亦步亦趨，最後完全超越，是騰訊慣用招數，萬一超越不了，花錢買下就是了，這幾招在過去十幾年間屢試不爽。
所以騰訊是不信“邪”的：走了近20年的老路，沒理由忽然就走不通了。
騰訊的To B業務
騰訊成立至今，先後經歷3次重大戰略升級和架構調整。
2005年升級為BU（Business Unit）事業部制，使騰訊由一家初創公司轉向規模化的生態協同，單一的社交產品變成為一站式生活平臺；
2012年升級為BG（Business Group）事業群制，確保了騰訊從PC互聯網向移動互聯網升級，並通過科技技術 “連接一切”，為用戶提供優質服務的同時建立起了開放生態。
這是第三次戰略升級，騰訊稱，這是由消費互聯網向產業互聯網升級的前瞻思考和主動進化，也是對自身“連接”使命和價值觀的傳承。
2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。”
騰訊總裁劉熾平補充：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我不相信。”
只是，時隔已近一年，外界並未看到明確的推進跡象。外界眼中，騰訊的To B業務成了一句空口白話，不然這個前進的進度條也忒慢了。
所以此次變動的重點，落在了騰訊飽受詬病的To B業務上。
此次騰訊新設立雲與智慧產業事業群（CSIG），專門為To B業務保駕護航。此前，騰訊的幾個主力To B業務，都是幾大事業群之下的次級事業部。如今單獨成立一個事業群，起碼使這些業務條線在層級上更有底氣。
然而，騰訊的癥結或許並不僅僅出在組織架構上。積習已久的內部人員的惰性、技術底層的陳舊，乃至各部門之間的數據隔閡，都是騰訊繼續前進路上的絆腳石。
有獵頭公司曾反應，騰訊員工最難挖，因為沒有一個互聯網公司能提供比騰訊更“舒適”的技術研發環境。不少員工的心態是，寧可不做改變，按照原有的路線走，只要坐得住，跟著公司的節奏走就好。
過往的成功，已經讓騰訊對自身的組織架構和發展策略產生出了一種近乎迷信的依賴。在移動互聯網時代，騰訊先是通過一兩款明星產品積累了足夠龐大的流量，再圍繞此打造了一套產品體系，通過對外投資的方式來構造自身的生態。這種模式帶來了巨大的成功。
但在大數據和雲計算的時代，投資掛帥的發展方式已經不再適用。無論是外界一直貼標籤的“To B業務”，還是實際上的雲技術和大數據技術業務，所需要的都是來自組織內部的合力，而不再是賽馬機制，或者是大灑金錢的投資。這種變革不是一朝一夕能夠完成。
是追趕時代還是阿里？
“金秋9月”，互聯網企業多多少少都做出了一些調整。教師節當天，馬雲宣佈傳承計劃，由張勇接任；三天後，雷軍親自操刀了小米組織架構大“手術”，調整任命了一大批“80後”高管。
互聯網江湖裡，常新才能長青。
接近騰訊的高層人士曾表示，9月21日，騰訊召開中期會議，確定其未來戰略轉型的兩大方向：一是從科技公司轉向文化公司，二是從消費互聯網轉型至產業互聯網：而此次組織架構大調整中，人事也將大移位。
「電商在線」瞭解到，在人事方面，騰訊董事長、CEO馬化騰，總裁劉熾平，微信事業群總裁張小龍，技術發展事業群總裁盧山，四人的職務和分工不變，COO任宇昕將同時負責新成立的PCG，同時繼續管理以遊戲為主的互動娛樂事業群IEG。原先負責SNG的集團高級執行副總裁湯道生，將成為新成立的公司雲與智慧產業事業群總裁。
可人事變動的消息一出，又引發一陣群嘲：只要人不換，騰訊的腦子是不會換的。
從往到今，騰訊在發展過程中不斷上演當初爭搶戲碼，先是誤判局勢，讓出賽道，再滯後進入賽場，企圖後來居上。但縱觀騰訊發展史上可稱為開闢天地的產品，一是QQ，二是微信，不都不是“抄”出來的嗎。
最具代表性的一次就是“微博之戰”，騰訊微博大戰新浪微博，最後騰訊微博倒下，另闢蹊徑的微信卻最終異軍突起，成為騰訊的中流砥柱。
騰訊早該明白的道理，打敗新浪微博的一定不是騰訊微博，可偏偏在抄襲中樂此不疲，僅今年就有以微視戰抖音，以永輝超市戰盒馬，以騰訊雲戰阿里雲。
2017年張一鳴被問到為什麼頭條可以跑出來，張一鳴說，“現在看來，應用商店、PC、傳統的搜索引擎業務等都是過渡戰場，他們還是太迷戀舊的戰場或者舊的事物。現在也是一樣，他們倒回來跟頭條競爭，可能會影響看新事情的注意力。”
如今騰訊回過頭來想競爭雲市場，或許也會鉗制集團對於新領域的注意力。尾大不掉的騰訊，回頭已經很難了，為什麼還不試著睜開眼睛看看這個世界呢？
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