據說中國中餐領域的前三甲是海底撈、西貝和外婆家。

海底撈之前出過一本書叫《海底撈你學不會》，現在西貝又出了一本書，這本書看完，借用北大周其仁教授對西貝的評價是：看得懂，不好學！

為什麼說“不好學”呢？

因為餐飲業大家都知道，這是一個基礎的服務行業，後廚不好管，一個餐飲企業好不好，功夫全在細節上，特別能考驗經營者的功力。

中國註冊的餐飲企業大約有300多萬家，餐飲企業的倒閉率最高，這個被稱之為“百業之祖”的行業，看似簡單，但實際做起來一點都不簡單。

賈國龍是上個世紀70年代初出生在內蒙古的漢子，1988年上大二的他輟學回家，在秋季交流會上擺攤賣酒，這是他第一次創業。第二年，他要開酒吧，起名時把自己的“賈”姓一拆為二，於是就有了“西貝酒吧”。

從此，他正式踏上了創業路。幹過海鮮城，火鍋店，夫妻倆去過深圳包大酒樓，賠進去600萬，回老家繼續幹西貝美食城。

2001年，從內蒙古臨河縣直接“殺”到北京，在六里橋開了第一家店，從這裡他開始了西貝的暢飛。

這本《西貝的服務員為什麼總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》寫了很多西貝人的故事，但更多的是揭示了整個西貝的管理模式。

而整個管理模式的核心我認為就是賈國龍他對人的信任和對成就人的夢想！

賈國龍基於這兩個核心，一直在“攪動”組織成員，讓成員裡的人處於興奮狀態。

有人說他是在瞎折騰，他卻認為這是組織進化的一個過程，他的名言：彎路也是路！

做企業哪有不走彎路的，他崇拜一位企業家是華為的任正非。任總在一次乘飛過長江，他看到彎曲延綿的長江非常受啟發，說長江水不是直線奔流到海的，而是走著彎路奔向大海，做企業也是這樣，不能怕走彎路！

任正非在2000年患上了嚴重的抑鬱症，多次想自殺，直到2006年，他在西貝莜麵村吃飯，看到內蒙農村來的姑娘在熱情地唱歌，那種興奮、樂觀的精神感染了任正非。他想，貧困的農民都想活下來，而且還那麼熱愛生活，我為什麼不想活下來呢？從那一天，任正非再也沒想過自殺。

所以，西貝還救過任總的命，而且還是救的改變世界信息產業格局的命！

為什麼在西貝工作的員工都那麼熱情，都那麼愛笑呢？

看完整本書，你會發現這跟賈國龍治理下的整個組織管理結構和西貝的價值觀有關。

我總結西貝的這套東西叫“一分一合，兩程一圖”。

“一分”指的是他的創業合夥人制度，“一合”是指西貝賽場制度，“兩程”分別叫“夢想工程”和“好漢工程”，最後一圖是指他的企業文化中的“西貝藍圖”！

創業合夥人制度

先說西貝的創業合夥人制度。

西貝現在全國是300多家店面，兩個“九十九頂氈房”，分別由13個創業支部，60多個創業支部管理。

這個模式有三個特點：

一、形散神不散；

雖然分開了，但是分部與總部是利益共同體，總部佔60%股份，分部佔40%股份。開始時賈國龍只是設計的虛擬的公司，現在都已經將分部公司實體化了。

分部下面再設支部，分部老大和支部經理以及分部骨幹都持有公司股份。每個創業分部決策權很大，老闆與大家一起設定方向，總部賦能，分部各自創造，老闆兜底。

二、創業分部和支部都用管理者名字命名；

比如北京的李鳳蘭分部，下有魏通支部阜成門店。每家店跟管理者自己的榮辱掛在了一起，把事兒幹成自己的事！

三、不給分部劃片區，區域不獨佔，任何分部都可在同一區域開店。

為了避免內部惡性競爭，他們把開店範圍做了規劃。這樣各分部之間是“比、學、趕、幫、超”的關係，誰的好評度高，誰就獲得新開店牌照的機會多。

西貝賽場制度

再說“一合”——西貝賽場制度。

2015年8月，賈國龍開啟“西貝賽場”，比的不是營業額和利潤，而是比的顧客滿意度，員工積極性和門店基礎管理。賈國龍妹妹賈國慧作為西貝副總裁主抓這事兒。

賽場制度其實就是借鑑了海底撈的淘汰機制，有一次張勇對賈國龍說，海底撈的真正法寶不是服務，而是在高報酬，高福利的環境下一套嚴格的淘汰機制。

一句話點醒老賈，再加上他學生年代作為排球隊員的經歷，一下悟出了賽場機制對員工的帶動作用，於是西貝邁開了生產和運營標準化的重要一步。

“西貝賽場”有兩個核心點，一是通過競賽的方式讓顧客得到極致體驗，要完成西貝的戰略執行。

貝人戰略只有兩個字——好吃！

所以他要通過內部比賽競爭實現對顧客的承諾：閉關眼睛點，道道都好吃，不好吃不要錢！

西貝的“六個非常”：服務非常熱情，環境非常乾淨，上菜非常快，非常非常非常好吃！

第二個核心點是通過比賽來培養一支“動力十足，訓練有素，並且人生喜悅”的非凡團隊；

通過這個一個賽場機制的建立，西貝在細節上做出了2000多個標準化控制點，比如：廚師衣服上油汙點的大小直徑，擺臺桌布兩邊紅白格必須8-10個，等等；

西貝賽場制度雖然提高了顧客的滿意度，但得不到分部老大們的充分認可。賈國龍在美國出差，13個分部老大到三亞開會，提議賽場不搞全國排名，各分部自己搞競賽。賈國龍知道後大發雷霆，怒道：三亞會議是路線錯誤，是集體迷失！

於是他把分部老大都送進了領導力培訓班進修。在西貝30多年的發展史上，好像賈國龍一發現什麼事不對了就派幹部去學習。

西貝2017年用於幹部培訓上的費用是1個億，單諮詢費另用掉4千多萬，賈國龍自己更是全世界各地報各種班學習。他說打造的是學習型組織，本質上就是西貝組織能力構建，應對未來競爭的過程；

別人說他是在瞎折騰，浪費錢，他說這是一種生活方式。

賽場制度推行了兩年多，效果明顯，而不好的事情發生在2018年，基層舉報賽場作弊！

很多店為了提高自己的好評率，就自己買自己的酸奶，然後給發好評，這樣每個季度都能多拿2到4萬的獎金。總部清查涉及作弊的店，只有25家沒有造假，其餘200多家店全部作弊造假。

這事出來以後，各分部老大都一臉鐵青，灰頭土臉抬不起頭來，有的上臺認錯道歉。賈國龍打住，他說不搞整風運動，通過這事他明白了作弊也是賽場的一部分，賽事是一個博弈場，奧運會全世界運動員不惜冒傷身體、禁賽的風險，依然有興奮劑。

企業不能拿道德說事，因為說不通！

人，大多數還是俗人，這是事實真相。

做企業老闆不能唱道德高調，道理說的太高大上就難免矯情虛偽，還是要回到真實的自己，真實的人性。人們在西貝奮鬥來奮鬥去，最終獲得了什麼成果？這才是最重要的！

賽場上最怕都變成了一群清教徒，這就沒法賽了。

企業管理的過程就是暴露問題，界定問題，尋找真因，持續改善，員工成長的過程，最終目的就是讓員工成長 。

“管理者要做木匠，不要做醫生！”木匠眼裡沒廢料，即便是一根小木條也是可以做楔子，而醫生眼裡沒有完全健康的人，是個人就有大大小小的毛病，正所謂木匠眼裡無棄木，醫生眼中皆病人，就是這個道理。

西貝賽場還在繼續，西貝的標準化會更精細！

西貝的兩大動力工程

在西貝，賈國龍發起了兩大工程，這也是西貝的兩大動力系統，一個是“夢想工程”一個是“好漢工程”。

“夢想工程”是激發員工為自己的夢想而活。實際上就是要成就人！這是西貝的企業文化基因。

有一次一個支部經理上臺講話，上來就說“要把青春獻給西貝”之類的套話，賈國龍趕緊打住，他說你應該把青春獻給你自己的夢想，西貝其實就是彼此需要。

老賈非常警覺員工以忠誠為名綁架企業，每個人都應該為自己的夢想而活！

他驅動3萬多名員工的法寶就是成就他們的夢想，還是不是隻做個夢，所以他鼓勵員工要有自己的夢想，而且夢想要具體，要公開表達，表達的要有詩意，有美感！

要管控組織太麻煩了，用夢想驅動組織就簡單了，西貝賽場搞那麼累，但人有夢想，為夢想而活才不累。

西貝的“好漢工程”是2017年5月29號，也就是西貝29週年的時候提出來的。

古人講好漢養千口，能養活一千口的人，都是好漢！好漢代表西貝員工中卓越的領導者，是西貝的最高榮耀！

2018年西貝在內蒙建立了自己的文化館，裡面有三個好漢廳，他要為每一位好漢塑像，而且在塑像上掛1一公斤金牌。這看上去有些俗，但特能激發人的榮譽感。

更實在的在後面，他給每位好漢每年100萬好漢津貼，這個津貼不發給個人，是發給父母和兒女子孫的。老賈說西貝為好漢管四代，父母全世界旅遊，住院看病，兒女出國留學，全報！

西貝的一張藍圖

賈國龍說西貝的產品不是菜，而是人。

我是拿每一個員工當產品思考的，每個人來到西貝之前是什麼樣，來到西貝後變成什麼樣，西貝就是要把每個原本普通的產品塑造成精品。西貝事業的理論叫“成就人”！

西貝現在做到了“五代店”模式。

一代店是2010年之前的店，開在城市邊緣，數千平米街邊大店，有200多道菜，服務員鄉村大媽；

二代店是2010年以後進入了城市商業綜合體，面積從700平到1000平米，100多道菜，服務員換成了漂亮的莜麵妹；

三代店是從2014年之後，重點發展一二線城市核心商業圈，300-600平米，50道菜；

四代店做了很多嘗試，像西貝肉夾饃、西貝麥香村等，基本都失敗了，賈國龍自己親自帶，結果賠進去8000多萬，從此發誓再也不做親自上場做運動員，只做搭建組織結構的事。

五代店，現在提出了“五小模式”：小吃、小喝、小貴、小店、小老闆，老賈發願，願成就10萬+小店老闆，西貝企業的願景是世界上的每個城市，每一條街都開有西貝，一頓好飯隨時隨地，因為西貝，人生喜悅！

這張西貝人在創業第31年，修訂14次的《西貝藍圖》建議大家看一下，在這張圖的指引下，西貝2018年羊肉串賣了3.6億元，西貝麵筋賣了3億元，澆汁莜麵賣了1.5億，2019年蒙古牛大骨正在衝刺10億元！

賈國龍信西貝人能成，西貝人面朝顧客微笑，面朝未來微笑！