互聯網下半場，流量紅利消失、產品同質化嚴重、對產品經理的能力要求越來越高。以往“啥都不會就來當產品經理吧”在當下已不再可能，唯有不斷思考，深究行業、成為多面手才能在行業中屹立不倒。
互聯網下半場
1. 用戶的嘴被喂得刁了：一般的產品不吃了
在互聯網進入下半場的拼殺後，對各產品來說早已不是隻完成服務載體的設計這麼簡單了，過去搭一個平臺就上線的產品變得越來越難以生存。
因為經過將近二十年的互聯網高速發展後，用戶已經見過了各種陣勢的應用，從付費到免費再到使用送錢，早已經被市場教育的不再那麼容易選擇，甚至對產品開始有了自己的要求。用一句大白話來說：用戶已經被喂的嘴刁了。
由於互聯網人口紅利逐漸衰退，C端市場已經開始逐漸進入零和博弈的狀態。
舉例來說用戶在同一時間段選了抖音，那麼快手可能就少了一個用戶，而以往這種用戶量減少還能通過不斷拉新來引流到自己的產品，以彌補產品本身競爭力不足的問題。但隨著互聯網新鮮用戶的減少，這種路子也行不通了。
2. 產品賺錢的節奏變了：收割週期由長變短
互聯網上半場的概念大都是賺用戶LTV的錢，也就是說平臺會假設一輩子能賺用戶多少錢，所以其可以先拿出一部分錢來獲客，拉過來再說，未來再想怎麼賺錢，這是上半場的思維方式——因為獲取用戶的成本低，相對比較快，爆發也比較猛。
到了下半場這個節點，你會發現能快速收割紅利的機會沒了，剩下的都是硬骨頭，都非常難啃。但硬骨頭的賺錢機會，其服務的深度都會變得越來越重。
所以用戶來一旦來到你的產品，要用最短的時間讓用戶體驗到你產品的價值，快速完成交易，但是這個交易未必完全是金錢，更多是信任的交易。
3. 產品經理必須升級了：由信息層到產業鏈
在互聯網的上半場，由於市場的蓬勃，熱錢的湧動，創業的浪潮帶來了產品經理這個職業的繁榮和人員缺口，進入門檻越來越低，最後的結果就是魚龍混雜。
而到了下半場，大環境的變化對產品經理也提出了更高的要求，那麼產品經理的下半場，需要如何升級轉型呢？
01 產品架構師是新趨勢
互聯網上半場集中在鏈路更短的服務：如信息類、工具類、娛樂類等產品，而現在則是縱向深挖到產業鏈。
信息、工具、娛樂等類型的產品特點是實現鏈路較短，通常一個小型團隊就可以閉環完成，所以產品試錯的成本低、機會多，通常採用敏捷方式快遞迭代。
但隨著流量型產品開始深挖產業鏈條，企業之間協作變得越來越多，那麼跨大部門、跨事業部、跨公司、甚至跨國之間的溝通協作會成為常態，不僅是溝通成本變高，重要的是由單點的產品模式升級成產品生態模式，帶來的是系統之間的通信交互變得非常複雜。
那麼對產品經理的要求不僅是快速迭代的思路，而是提供穩定可持續的產品能力，那麼對產品架構的的設計就會成為必備的能力：解耦、異步、容錯、穩定、開放等要素會成為產品的新名詞。
慢慢你會發現：你的產品變成了一個接口，一次交互，一次數據通信，不在侷限於一個活生生的用戶。怎麼才能具備這些能力呢？
- 多跟研發溝通，從研發視角看實現
- 多看建模書籍，從抽象視角看業務
- 多問合作伙伴，從合作視角看產品
- 多算投入產出，從成本效率看工作
說起來只有幾個字很容易，做起來難，並且沒有任何速成辦法，唯有需要你心裡相信並堅持下去。否則，如果不做轉變的嘗試或儲備，那麼你的競爭力會越來越弱。所以產品經理的趨勢會越來越向下，越來越底層，越來越架構，所以產品架構師角色必然會越來越流行。
產品架構最大的特點在於，眼中沒有產品形態的概念，是需要在充分理解用戶需求的基礎上，規劃設計在生態內各角色協同完成工作的一套機制。產品架構設計，需盡最大努力感知不到業務的存在，應只專注於數據結構、數據分發、數據協同，但卻可以提供一個舒適的、自由的、開放的環境讓業務茁壯成長。
02 培養產品氣質的能力
產品經理的上半場被神話了，在賣方市場的時代，也就是所謂的互聯網紅利期，絕大部分時候是基於老闆的原始需求，來設計並驗證產品，並非開創定義產品。但現在是買方市場，沒有深刻挖掘定義產品氣質的能力，將寸步難行。
任何從事創作或藝術工作的人，例如：藝術家、音樂家、攝影師、工匠、演員、動畫師、設計師、或作者等，只要能獲得一千位忠實粉絲就能維持生活。
那麼如何獲得粉絲呢？
就像網紅一樣，其背後的核心原因為人設特性與眾不同。做產品就像網紅一樣，要有特性，要有氣質，要有魅力。每個產品在創建時都應該寫一個聖經信條，產品經理要用時間來秀出它的芬芳。
如何在用戶心中樹立獨特的產品形象比滿足需求更為重要。在改革開放之初，沒有人關心什麼品牌，但是現在用戶開始關心品牌，品牌溢價能力才會強。
產品日常工作被各種各樣的需求轟炸，導致產品無法避免關注來自各類的需求，這導致以下事實：
產品在後期階段更可能變形，或者用戶在短期增加功能後開始損失。產品最後失控。
之前我們已經看到過行業中的例子。產品經理一直在尋找需求，這會導致產品在後期反覆失控。在產品後期變得更加困惑，並開始積累越來越多的功能，用戶的心理認知也越來越模糊，用戶也開始迷失。
每當有新要求時，我們都應首先考慮產品定義，此要求對產品定義有什麼影響以及它是否符合我們的產品價值。專注於需求可能導致對產品的無盡需求。定義產品的想法可以幫助產品經理更好地控制需求，從更高和更廣闊的角度考慮產品，並簡化產品功能和底層邏輯。
也許會有很多同學抱怨：我也想，但是現實不允許，現實不允許的事情很多，但是總有人克服現實，也是差距產生的開始。因此，產品經理無論如何到了需認真考慮產品初衷的時候，並不僅是需求翻譯機器，學會做減法，以便每個產品經理都可以將初衷和使命感放在首位，才能讓產品團隊聚焦。
03 英語會成為你的攔路虎
國內市場紅利殆盡，現在是中國互聯網企業進行全球化最好的機會，與Google、Facebook、Amazon等這些世界“BAT”爭搶市場，是中國互聯網已經發生且必將成為常態。
國際化的核心其實是人才戰略，那麼英語作為世界語言就是必要的工具。大家也許會發現美國互聯網公司高管很多是印度裔，其實背後很重要的是印度長期的英語文化氛圍，使其更容易融入和適應國際化。
作為一個過來人告訴你，產品經理如果你懂英語，那麼你的身價不僅翻倍且具有不可替代性。
我曾經不止一次接到面試的電話都問我是否可以熟練地用英語與外國人交流，因為有些業務是要和外國市場進行對接。若你的產品目標客戶市場有涉及到海外，那沒有一定英語能力是不行的，如何拿捏海外用戶需求，如何與海外用戶溝通，如何瞭解競品的動態。現在各行各業越來越國際化，去其他國家開拓市場，英語不好就只能帶翻譯，帶翻譯的洽談和自己主談是完全兩個概念，差距甚遠。
互聯網下半場，大家都開始出海開拓，那麼英語首先作為一項工作技能已經是必然的趨勢。但英語不僅僅是工具，更是一種文化融入和產品格局的開拓。
04 培養構建產品生態的能力
在草莽時代，更多是單打獨鬥，但在互聯網進入下半場的大背景下，正確的選擇往往來自於價值網創新思維，而不是原有的價值點創新思維。
平臺生態是一個聽起來簡單，但理解起來難，做起來更難的事情。其核心是能夠構建一個環境，讓各合作伙伴不斷形成平衡和打破平衡的動態平衡中一起協同為用戶提供優質服務。打造一個平臺生態，要始終勿忘：
1. 動態不平衡才有機會構成平臺生態
動態不平衡，即這個市場的活躍度足夠高，不會產生單個用戶和單個服務提供者在一段時間內多次達成同一個交易的過程。能否識別出兩端極其不平衡的業務，並通過運營、產品，保持兩端的不平衡，這樣才能最終成就平臺的價值。
例如: 用戶交易的時候很少在固定的時候固定的買一家店固定的商品，用戶也很少同時同刻在同一地點打上同一個司機的同一輛車。平臺的基礎，是兩端要形成動態不平衡。只有兩端動態不平衡，平臺才有生存的價值。
商品的標準化是容易的，但是生活服務的標準化都是不容易的，因為只有相對的標準化。所以目前看實物電商規模比生活服務電商更大，就是這個原因，當然隨著生活服務逐步標準化，未來的前景很巨大。所有標準服務商品化，把情感的因素降低到最低。拆細服務去人化，比如說英語在線教育最大的創新，就是將外語培訓拆解成很多標準的語言，所以今天你可以跟這個老師上一節口語課，明天可以跟那個老師上一節口語課。從而變成標準化的系列服務，有效地將單次服務變成多次服務。
2. 利益分配機制合理是持續運營的根基
一個平臺生態產品，基本上包含以下幾個角色：用戶、合作伙伴、第三方、廣告主。
在考慮平臺角色的時候，一定要非常清楚各個角色之間的利益。但如果要排個序，那麼是用戶利益大於運營方利益大於第三方利益。
如頭條是靠資訊起家，但是其慢慢構建出自己內容生態，提供了一個內容創作生態，用戶、創作者、平臺、廣告主、自媒體、各種三方服務在頭條平臺上可以協作共贏。
（1）首先要是用戶
因為有了用戶才有了流量，流量是滋生平臺上其他角色的土壤。平臺需要給用戶提供解決用戶需求的基礎功能框架。之所以說是功能，是因為用戶需求；之所以說是框架是因為要留有空間給合作伙伴。
（2）其次合作伙伴
當然合作伙伴也是給用戶提供服務的，怎麼樣才能讓合作伙伴心甘情願地給用戶提供服務？同時，怎樣才能讓合作伙伴提供滿足用戶需求的服務？平臺需要給到合作伙伴利益或者利益預期。大概有幾種：
- 直接盈利：商業社會，利字打頭。能給合作伙伴帶來商業利益，特別是金錢上的利益，是最好的。而且金錢上的利益還不能少，少了還看不上，所以就跟下面的用戶流量有關。
- 用戶流量：有些合作伙伴合作的初衷不是金錢利益，而是流量利益，即一開始不能賺錢，沒關係，先給我用戶，有用戶後面好辦事。也有一些合作伙伴是完全不看重在平臺上的金錢轉化的，而是看重品牌傳播、宣傳。
- 用戶數據：假如沒有流量，但是能給到精準的用戶數據，那也不錯。因為傳統行業很多是不能精準知道自己的用戶的，互聯網是瞭解用戶的一個重要渠道。
- 其他目的：如政治、公益等非盈利利益，其利益點在於能有政績或者成績。
（3）再之考慮第三方
第三方是輔助合作伙伴進駐平臺的角色。有些平臺並不需要第三方就能讓合作伙伴進駐，第三方提供增值服務。第三方的利益來自於合作伙伴的利益。例如只有公眾號的運營者覺得能從公眾號獲益，才會僱傭開發者團隊（也就是第三方）對公眾號進行增值開發。
（4）最後金主廣告主
兩種廣告主：平臺的廣告主、合作伙伴的廣告主。平臺如果過早切入廣告主這一塊會讓合作伙伴以為平臺再利用他們給用戶提供服務後，只給平臺自己斂財，不與合作伙伴共贏；甚至會擔心自己的廣告主被平臺搶走。
兩種解決方式：一種是幫助合作伙伴去獲得廣告主，從中獲益。另外一種是平臺自己獲得廣告主，與合作伙伴分成，共贏。至於取哪種要看平臺有多大的流量，有多大的話語權。
3. 維護賞罰分明的開放環境
構建平臺產品，環境非常重要。環境是指一個平臺產品養成的生態環境。生態環境是否有利於多方生存，這個道理就像我們社會是否有利於我們人類多個利益主體生存，或者森林系統是否適合多種生物生存一樣。
平臺產品構建環境有兩招：鼓勵和避免。鼓勵包括功能鼓勵和公關鼓勵。功能上的鼓勵是指開發一些功能來鼓勵好的生產方式，例如公眾號原創。公關鼓勵就是從輿論導向上樹立標杆，宣揚正面信息。避免包括平臺規則、懲罰措施、審核去粗等。
如公眾平臺花了很多功夫在優化環境。
主要目標是，避免壟斷、避免黃賭毒政治敏感、避免低俗謠言，分別從角色、大的政策、內容質量三方面出發。
具體的體現就是賬號體系管理和審核，文章內容審核和過濾，拒絕誘導拒絕謠言拒絕低俗等規則制定，懲罰機制。
除了運營環境，還有功能環境。例如原創功能保護和讚賞激勵，例如語音視頻等功能。
對用戶的能力，儘量隨之。對合作夥伴的能力，首先是抽象之，其次勾引之，再者是剋制之，最後是立標杆而後推廣之。
- 首先，抽象出普適的B端需求和能力；
- 其次，開發出來勾引合作伙伴來進駐；
- 然後，找些合作伙伴做出標杆和試點；
- 最後，切記合作伙伴需求不能都滿足；
因為合作伙伴由於商業利益的誘導會提很多損害用戶體驗的事情。
從點出發，畫出一條線；從線出發，做到一個網；從網出發，結成一張面；從面出發，搭建一個體。如此才能，在一個行業裡能夠助力夥伴，實現共贏。
總結
不做有一千個理由——我的傻×老闆、傻×同事、傻×業務、傻×一切，請轉變你的心態和思維角度，不信我有”最懂他人心的藥水“，喝了後你肯定會發現你在對方的心中是大傻×。
而做卻只有一個理由：借假修真、借事修人、借人修人。
需要明確的是，並不要求你現在要構建生態，而是要有生態的思維，滋生在骨子裡，等待那個機會的到來。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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