時隔六年之後，騰訊又進行了第三次組織體系大變革——情理之中，意料之內，它來得不是太早，甚至還比期望得來得晚了一些。
但無論如何，一個體量如此龐大的巨頭，調轉航向、組織變革，不得不發自肺腑的點贊一下——中國互聯網巨頭們，不管是騰訊，還是阿里，組織進化上，都是目標清晰，態度堅決，身段靈活的。
陽謀：風口欲來，組織重構
解碼現實和未來最好的鑰匙，是歷史，如果要理解這次騰訊的變革，不妨覆盤下，騰訊過去兩次大調整。
1998年騰訊成立。作為初創公司的騰訊，業務條線比較單一，只有一個核心部門QQ，因此，和很多傳統公司一樣，採取了職能式組織架構，適合初創企業。
7年之後，到了2005年，彼時，騰訊的業務已經走出了以QQ為代表的社交通訊的狹隘邊界，延伸到了無線、互聯網增值、遊戲和媒體等多元業務，騰訊啟動了第一次BU（業務系統Business Unit）化的架構調整。
第一次調整，恰逢騰訊上市不久，登陸港交所時不過6億美金市值。到了2012年，騰訊的市值逼近了千億美金市值。
這個時候，騰訊的第二次組織變革呼之欲出了。從內部來看，騰訊的業務繼續壯大，單純的BU制過於碎片化，囊括不了騰訊越來越豐富的業態。再從外部來看，這一年，也恰逢移動互聯網逐漸成為主賽道的元年。
內外驅動之下，騰訊又實行了第二次組織大變革，從產品為導向的BU制升級為BG（事業群）制，把對等業務合併在一個部門，分散於不同BU的騰訊無線業務被整合，方便統一體系內產品協調資源，快速創新和迭代，加快移動端轉型。
從上一輪調整至今，騰訊的市值開始從千億市值飛昇到4000億美金上下，而作為騰訊移動轉型標杆的微信，也收穫了超過10億月活用戶，成為移動時代第一產品。
覆盤過去兩次的組織體系大變革，就會發現，騰訊組織架構大調整，每次都伴隨著內外形勢的變化：內因，伴隨著組織體系的龐大、產品的多元化、業務邊界的持續拓展，外因，伴隨著風口的轉移、技術的進化、軟硬件的迭代等等。
覆盤完過去，再來看看正在進行的第三次組織變革，也是同理。
七大事業群（BG）進行重組整合，新成立了雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
從內部來看，騰訊的新業務探索，必然是早於組織體系大變革的，比如，早在這個CSIG露面之前，騰訊的雲計算部門，相關人工智能佈局，就已經落地了。此次調整，是把過去分散的雲計算和AI佈局，整合起來，升級到集團戰略層面。
以AI為例，過去，騰訊的AI 研發團隊分散於多個不同部門，彼此交叉重複，一方面帶來研發力量的分散浪費， 另一方面，組織牆導致數據難以打通，無法在技術創新、數據應用、業務跨界融合上形成合力，此次成立CSIG，就是解決這個組織痛點。
而從外部來看，移動互聯網紅利即將釋放完畢，ABC時代正在到來，其中A是人工智能（AI）、B是大數據（Big Data）、C是雲計算（Cloud Computing）。
尤為值得一提的是登陸了高速列車的騰訊雲。2018年，騰訊雲構建了“人聯網”、“物聯網”、“智聯網”三張大網，開始全面助力產業發展。
2018年中期財報中，騰訊雲收入同比翻倍，而去年，騰訊雲和支付板塊等組成的其他業務收入，同比增長121%。
因此，內部業務進化的推動，外部風口賽道的遷移，就是騰訊成立20年三次大變革的驅動力，所謂變則通，這是騰訊一次次自我突破邊界的秘密。
基於龐大的用戶流，過去騰訊可以與任何2C類有附加值的業務為鄰，下一步，這些積蓄多年的能量和資源，釋放到產業互聯網領域，有望建造一個新大陸。
前兩次變革，把騰訊從6億美金的公司，進化到了4000億美金上下的超級巨頭，這次變革會為騰訊帶來什麼？
暗流：虛“實”並舉，提升業務厚度，推進供給側改革
在陽謀之外，騰訊的組織體系大變革，其實還有波瀾壯闊的暗流——只是這條暗流，被顯山露水的產品、營收、利潤、市值、股價給遮蓋了，這次轉型，其實還意味著，騰訊開始從一家線上的互聯網公司，走到了線下，虛實並舉，介入了“實體經濟”的領域。
這一領域其實騰訊早有涉足，那就是電商：孵化拍拍，併購易迅，但都未成功，後來打包出售給京東。
在微信時代，騰訊尋找到了新的方式，不直接下場，而是通過開放賦能，促進實體經濟升級轉型。
對於連接了超過10億人的騰訊來說，從比特世界走入到原子世界，從消費互聯網進入到產業互聯網，是必選項，不管早晚，這是必然一步。
第一，挖掘超10億活躍用戶的潛在紅利，用戶價值的結構式增長和用戶的絕對增量式增長並舉。
作為騰訊移動戰略標杆的微信，月活用戶已經超越了10億，上至廟堂之高、下探江湖之遠，從一二線到三四線再到基層市場，從上到下已經基本實現用戶的全覆蓋，從用戶的絕對增量上，放緩是必然趨勢。當然，未來微信可以通過國際化拓展，繼續獲得新增用戶，這一層面，可以概括為企業競爭力的銳度——如同尖刀連一般，四處突起，把FLAG插遍五湖四海，但這一塊的增量，已經接近天花板了。
絕對用戶增量增速放緩後，騰訊在內部，開始挖掘存量用戶的增量價值，提升業務厚度，滿足用戶全週期、多元化的內容消費需求，這就是騰訊的“供給側結構性改革”——比如，騰訊此次戰略升級的一大重點，是社交平臺、內容產業和技術的深度融合。
這一重任主要由新成立的平臺與內容事業群（PCG，即Platform and Content Group）承擔，包括將原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行有機地拆分和重組。
通過供給側改革，繼續做大做強內容產品：包括騰訊新聞，國內最大的視頻平臺騰訊視頻，騰訊體育，以及重啟的微視等等，他們在增速放緩的遊戲之外，有望成為騰訊內容新的增長極。
第二，虛實並舉，騰訊走到線下，深入產業。
過去，騰訊一直是家掙快錢的公司，無論是社交還是遊戲，都盤踞在線上，線下的錢、產業互聯網的錢，比較辛苦，增長比較慢，不太好掙。
但對於騰訊來說，下探原子世界，卻是非走不可的一步。
原因在於，產業互聯網相比於眼下的互聯網，更為浩瀚寬廣，在美國，產業互聯網和互聯網平分秋色，在未來，產業互聯網的規模，有望十倍於互聯網，普華永道預估， 產業互聯網的規模有望達到40—50萬億市值。
進入產業互聯網領域的騰訊，完全有望講一個新故事。同時，騰訊也可以把20年積累的勢能和資源充分外化，分享給各行各業，實現公司價值的最大化。
這一步棋，騰訊做得比說得早。
以智慧零售為例，騰訊並不開設線下門店，而是賦能傳統零售，全面提升零售服務，目前，騰訊智慧零售以改善用戶的消費體驗為中心，已經落地於豐富的零售業態場景，覆蓋從小商販、夫妻店、便利店、商超、連鎖、中心商場等多種業態。
和騰訊聯手的零售品牌，可以得到支付、獲客、選品、選址、供應鏈管理等智慧零售的全流程賦能，包括助力於數據資產建設，打破數據孤島；連接即會員，實現全場景轉化；對選址、選品、供應鏈進行全鏈路優化等。
得到騰訊賦能的零售業，已經嚐到了甜頭，在上海，永輝的兩家門店在智慧零售助力下，相關品類營收的環比增長高達108%。
未來，比特世界和原子世界的邊界將徹底消融，在產業互聯網領域開放、賦能的騰訊，有望成為實體經濟實現互聯網轉型、智能化升級的催化劑和加油站。
第三，巨頭的責任擔當，呼應“互聯網＋”的大政召喚。
前一段，騰訊創始人張志東做客騰訊時，曾對騰訊業務骨幹說，當前公眾輿論對騰訊的批評，是因為“期望鵝廠除了能在商業市場求發展之外，也能凝聚企業的聰明才智，能創造性地幫助社會解決痛點問題。如果鵝廠能誕生這種類型的作品，公司對社會的正能量影響的輸出會更有力。”
其實，騰訊和馬化騰對實體經濟的密切關注，始於2013年。那一年，在眾安保險的發佈會上，馬化騰首次提出了“互聯網＋”的概念。
到了2015年，“互聯網+”正式寫入了政府工作報告，所謂“互聯網+”，就是要讓互聯網帶動傳統產業的發展，改造升級民生、醫療、教育、交通、金融、零售等領域。
以上領域，目前騰訊都有建樹。
以醫療領域為例，7月發佈的《2018微信應用改善醫療服務趨勢研究報告》顯示，微信智慧醫療解決方案已覆蓋全國33個省級行政區的362個城市，超過98%的用戶開通微信醫保支付等。
馬化騰作為“互聯網＋”的首倡者，如果騰訊的業務只是盤踞在線上，對社會輸出的正能量就比較有限。騰訊深入到產業互聯網腹地，也算對“互聯網＋”戰略的一次落地，呼應了中央層面“促進互聯網、大數據、物聯網與實體經濟融合發展”的頂層設計。
因此，騰訊的此次組織大變革，於己於人於社會於線下實體經濟，都是共贏之舉，是騰訊的必選項，而非可選項。
當然，與純線上經濟不同，可以想見的是，接下來深入推進變革，會有諸多痛點和難點需要克服，比如“部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷”（張志東語）等，這種傷筋動骨的改革，自然也不能期待騰訊能夠一蹴而就，不妨多留時日，期待大象跳舞。
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