本期導讀：
危機時刻，企業家如何讓員工信賴企業，彰顯企業文化，帶領企業渡過難關？這也是疫情期間，給中國企業家出的一道如何安身立命的考題。
“危”中見“機”，信賴感最重要
重塑企業文化，把員工放首位
三個步驟，掌握危機管理的奧秘
本文是2020年3月推送的第18篇乾貨，計4700字，閱讀時間8分鐘。
來源 | 商業評論（ID：shangyepinglun）
文 | 忻榕 張國維
突如其來的武漢疫情，猶如憑空乍現的“黑天鵝”，給社會生活和企業經營帶來巨大影響和挑戰。在全民防範疫情的非常局面下，不少線下商業已經停擺，企業處於停工狀態。
同時，這場疫情也給中國企業家出了一道如何安身立命的考題。
一道安身立命的考題
一是講利害，企業為了生存快速響應外部環境變化；利害好比人的“肚子”，主要從當下的生與死、經濟利益角度考量。
二是講志向，堅持企業的經營理念和核心價值觀。而志向好比人的“臉面”，是從精神層面、長遠志向角度考量，比如對企業價值觀的堅持和秉承。
古人說，“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”。兩者不分對錯，孰輕孰重取決於企業的狀況和企業家的堅持。武漢疫情，從短期經濟效益角度而言，沒有贏家。很多企業都會面臨倉廩空的窘境。
在這樣的情況下，如何不失禮節和榮譽，堅持“倉廩實”時所宣揚的核心價值觀，展示出傑出領導者的領袖風範？
“危”中見“機”，信賴感最重要
疫情之下，提升企業信賴度尤為重要，信賴度有哪些要素構成？如何抓住時機彰顯和重塑“以人為先”的企業文化？中國企業家更需要什麼樣的領導方式……
面對這些疑問，我們先從兩個危機故事說起。
惠普：降薪不裁員
到底什麼原因讓這些人對惠普有如此強烈的歸屬感和相互間的信賴度？惠普文化（惠普之道）的靈魂是對人的信任和尊重。
一場特別的年會
2019年12月21日，在惠普公司北京工作室，幾十名曾在惠普工作多年的“老惠普人”舉辦了一場慶祝惠普成立80週年的“生日會”，分享他們在惠普工作的點點滴滴，以及惠普文化對其職業生涯的深刻影響。
1939年，惠普在美國加利福尼亞州帕羅奧多市的一間車庫中誕生。2015年，惠普拆分為HPI和HPE兩家全球500強企業。
在中國惠普公司，有一個奇特景觀。每年惠普在中國有兩場年會，一場是公司正規年會，另一場年會由已經離開惠普的員工自發組織。
1970年和2001年經歷兩次重大危機的時候，惠普在全球實施了獨特的“降薪不裁員”舉措，成為當時歐美企業中的另類。
該舉措呼籲內部員工自願參加“調整薪資和減免休假計劃”，以應對全球經濟不景氣的大環境。所有惠普員工可以根據自己的意願選擇調減薪資或減免自己的年假，或者選擇不參與這個計劃。
惠普的這個政策與當時很多歐美企業的大規模裁員形成鮮明對照：重視個人，關心員工利益，與員工同甘共苦。
這種危機下的大家庭氛圍，增強了公司與員工之間的信賴度，成為公司最寶貴的無形資產。2005年，正值惠普全球性戰略及組織大調整，中國惠普公司依然榮獲由瀚威特公司評選的“最佳僱主”稱號。
木屋燒烤：自下而上的自救運動
公司與員工之間的信賴度，成為廣大員工在危難時刻是否願意與公司同舟共濟，能否迸發出強大奉獻精神的基礎。
減薪能不能搞成功，自下而上或自上而下都可以，背後的關鍵邏輯是“公司相不相信員工，員工相不相信公司”。
自救運動
2020年2月1日，木屋燒烤創始人隋政軍在微信朋友圈轉發了一篇《餐飲業告急！賬上幾個億的行業龍頭也快扛不住了》的文章，講的是西貝莜麵村的困境。
他在朋友圈評論欄中寫到：“我們在堅持，一天是百萬級虧損，西貝是千萬級虧損，幾個億最多三個月，但有什麼辦法，只能扛到最後！”
隋政軍的這條評論引發了公司員工的強烈反響。當天，公司一位高管的一條“請求降薪”的微信打破了公司的平靜。緊接著，這家民營企業的5000名員工紛紛簽署請願書自願減薪一半，20多名高管自願不領薪水，以抗擊肺炎疫情。
面對廣大員工的降薪請願，隋政軍猶豫不決，他的第一個回應是：“不到萬不得已，不走這一步。”
隋政軍批准了高管團隊及員工的請願方案，但是他一再說：“這件事一定是自願的，有困難的夥伴可以不參與，不允許強制做這件事。”
到2月6日，木屋燒烤對全員進行線上匿名問卷調查，92.62%的人選擇“堅持拿3個月半薪，和公司一起渡過難關”。
危機時刻正是打造企業文化和凝聚團隊的好時機，這件事做好了，組織能力一定會上一個新臺階。
隋政軍意識到：“我們現在打的是兩場仗，一場是經濟仗，肯定輸了，但儘量輸得少一點；另一場是企業文化仗，一定要贏，如果文化仗再輸了，整個企業就完了，我們一定要激發起夥伴們對企業的認同感和凝聚力。”
隋政軍當初為什麼“不敢動”呢？答案就一句話：怕把人心整散了。他說：“很多企業不敢跟員工去談減薪方案，原因是不公開財務信息，員工不相信公司說的話，弄不好就鬧成勞資糾紛了。”
信賴度是風雨同舟的基礎
什麼是信賴度？查爾斯·格林（Charles Green）把信賴度定義為“人與人、人與組織之間相互信任依賴的紐帶關係”。
信賴程度與4個因素相關：可信度、可靠度、善意、以自我為中心程度。它們對信賴度有正向或負向影響，可用如下公式表達：
信賴度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我為中心程度）
信賴度四要素
可信度
即你說的話是否可信。很多公司都宣稱以人為本，當危難到來，卻首先採取裁員來自保，屬於說一套做一套。惠普創始人在平時所說的“以人為本”，經受了危機的考驗。
可靠度
反映你做的事情是否靠譜。有些人說到做到，而有些人卻喜歡拍胸脯誇海口，或以“用自己的性命擔保”發毒誓，但最後結果差強人意。
善意
說的是為人處事的態度及方式。你是平等尊重體貼對待他人，還是高高在上，以施捨他人或冷漠的方式對人。惠普和木屋燒烤在實施降薪政策時，完全尊重員工個人的自願選擇。
以自我為中心程度
當你考慮事情、做決策時，首先為自己利益著想，還是替對方利益考慮。
重塑企業文化，把員工放首位
上述兩個故事中，無論是惠普還是木屋燒烤的創始人，在困難時刻都沒有將公司的生死“利害”放在首位，而是將廣大員工的利益放在首位。
金帝集團的“四誠”價值觀
金帝集團是一家浙江民營企業，通過20多年努力，由一家房地產企業逐步發展為擁有綜合地產、石化、能源及海外油田等業務板塊的集團企業。
在多年成長過程中，集團形成了獨特的“四誠”企業文化價值觀，即忠誠、真誠、精誠、竭誠。
集團創始人、董事長盧斯侃說，金帝文化中的忠誠是對企業和員工的對等要求，不單單強調員工對企業的忠誠。中國民營企業要經受各種風雨的洗禮，實踐證明人是企業抗擊風險的最關鍵因素，所以，金帝將忠誠放在“四誠”的首位。
為了抗擊疫情，金帝通過海外業務團隊，在印尼購買了13萬隻專業醫用口罩、100個額槍式專業體溫測量儀，通過浙江省慈善總會捐贈給蕭山衛健委所轄醫院，用實實在在的行動彰顯企業文化中對客戶的真誠、竭誠對社會負責任的精神。
很多企業組織員工去阿里巴巴總部參觀，很難看到介紹其價值觀的文字，看到的都是阿里員工抗擊非典的故事、員工集體婚禮的場景、合作伙伴去納斯達克為上市敲鐘的畫面，在行動中詮釋其文化內涵。
相信在這場特殊的戰役中，會湧現出大量的企業戰疫的故事，用實際行動體現價值觀和社會責任感，成為企業最寶貴的資產。通過危機時期的協同行動，把價值觀深深植入員工心中，成為企業文化的故事與沉澱，組織才會向真正擁有使命、願景、價值觀的企業邁進。
危機下的領導方式
我們對5000多名來自不同行業的企業一把手、中高層管理者學員的領導力風格及領導方式進行了統計調查。
哈佛大學丹尼爾·戈爾曼教授（Daniel Goleman）將領導力風格歸納為六種，即命令型、願景型、和諧型、民主型、領跑型、導師型。
上述統計調查顯示，中國的企業管理者採用願景型和領跑型領導方式的比例最高，採用民主型和導師型領導方式的比例相對較低。
這些企業管理者都是從實戰中拼殺出來的，在業務或技術方面是一把好手。關鍵時刻，他們善於親力親為解決問題，但不擅長聽取他人意見，不願意花時間輔導下屬，這是領跑型的標識。
從另外一個角度來看，這些企業家的個性風格測試（PDP）結果也顯示，80%左右的學員以老虎型性格為主要特徵。
老虎型領導者喜歡控制，結果導向，果斷，願意擔當，非常靈活應變，但是不善於聆聽和表達情感。他們將注意力放在目標和成功上，不喜歡過問細節或與目標無關的話題，對下屬缺乏耐心，即使關心下屬，也缺乏表達能力。
國際知名人質談判專家、瑞士國際管理學院（IMD）喬治·科爾裡瑟教授（George Kohireser）在其多年教學研究中發現，全球範圍內，企業管理者面臨的最大挑戰之一是“對下屬的挑戰過多，關愛太少或缺乏關愛他人的能力”。
對下屬一味挑戰又缺乏關愛的後果很明顯。在缺乏關懷的組織中，容易滋生“個人英雄主義”的單打獨鬥行為，或產生逃避困難的鴕鳥行為。
危機時刻，員工更需要領導者的關懷、耐心的輔導和積極的溝通。這恰恰是中國企業家的短板。希望企業家們有意識地調整自己的領導方式，瞭解自己性格特點，投入更多精力關愛下屬。
三個步驟，掌握危機管理的奧秘
危機管理是一種極端情況下的變革管理，有內在發展規律和科學管理方法。
在“變革領導力”課程中，介紹了裡克·莫瑞爾（Rick Maurer）變革管理的六個階段和約翰·科特（John Kotter）領導變革的八個步驟。
六個階段分別是隨機事件、意識期、初始行動、實施期、融合期、平和期。
八個步驟包括建立緊迫感、組建領導團隊、確立願景、溝通與認同、授權員工、短期效果、鞏固收益和融入文化。
自疫情爆發以來，大多數企業的變革管理都處於“隨機事件”或“意識期”階段，建議採取3個關鍵步驟：建立緊迫感，組建危機管理團隊，確立明確的願景目標和戰略。
建立緊迫感
建立緊迫感不是製造緊張氣氛。危機中，需要處理好3個元素的關係，即為什麼會發生危機（why），什麼是需要處理的事情及計劃安排（what），每一位員工需要如何完成自己的任務（how）。
員工緊張或慌張，是由於缺乏對情況的全面瞭解，對why、what、how全然無知，或者沒有關於why和what的信息，只是被告知how，所以員工一臉茫然不知所措。
建立緊迫感，是給出情況的全面信息（why），以及公司未來需要做什麼的計劃（what），授權下屬在明確的任務中快速採取行動（how）。
沙盤推演是軍隊常用的溝通方法，司令官在發號施令之前讓所有級別軍官面對沙盤理解本次戰役的重要性和各部所承擔的任務。
這種方法在阿里巴巴等公司被運用到企業管理中，公司管理者在充分溝通為什麼和是什麼之後，群策群力讓下屬自己討論如何完成任務。
組建危機管理團隊
確保所有核心團隊成員有共同的願景和工作目標，明確每一個成員的職責。
建立快速反應機制，保持信息暢通。所有核心團隊成員作為企業信息的高速通道，用自己的榜樣行為幫助員工不斷增加信心。
在木屋燒烤故事中，管理團隊成員主動與創始人分享團隊的心態。他們說：“患難時更懂珍惜，平時大家工作中會有一些分歧，但到了危險的時候都說‘這是我的船’，每個人都想做一點什麼。”
核心高管團隊的態度堅定了創始人的信心，讓他最終同意了大家的想法。
危機之中，更是考核幹部發現人才的機會，留意危機管理中脫穎而出的人才，大膽授權發揮年輕人才的作用。
確立明確的願景目標和戰略
企業家需要掌控全局，保持清醒。以“活下來”為短期目標，同時從長計議，明確企業未來3~12個月的願景目標。所謂掌控全局，包括四個方面：
見終局以有方向；
攬全局以更好佈局；
應變局以制定策略；
知時局以準確定位。
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