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1.小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節全部由小組來做，所有標準化的環節由公司完成；
2.韓都集團的商業模式：通過構建基於互聯網品牌的二級生態，打通從供給側到消費側的全鏈條數據化運營通路，實現從消費互聯網向產業互聯網的進化”。
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解韓衣都舍這家企業的人，都聽說過“小組制與二級生態”。趙迎光是如何靠這種模式打造互聯網時代的服飾帝國，10年搞定1000億“小目標”的？
韓都衣舍的創始人兼CEO趙迎光常說，“傳統渠道是陸地世界，互聯網是海洋世界，移動互聯網加速了溫室效應，海洋慢慢擴大，不斷侵蝕陸地，很多線下企業現在還不識水性，而我們韓都衣捨生在海洋，這裡的空間足夠我們生長，我們不會考慮如何到陸地去生活。”
從這句話中我們可以看出韓都是一家，且將來會一直是一家純互聯網公司，會將百分之百的精力放在互聯網上，“線下”的韓都很低調。
韓都員工的平均年齡是24.5歲，能來韓都工作的都是幹勁十足，有想法，有抱負的年輕人！
韓都衣舍目前有員工2600多人，這樣一群年輕人組成的互聯網公司，它的企業文化也一定是別具特色的。
在韓都衣舍，高層領導非常重視文化建設，每個產品部門都設有“政委”，主抓文化和制度建設。而這一職位必須是懂技術，又懂管理的“能人”擔當。
這個職位要求必須是副經理級別及以上職位的人才能擔任。趙迎光說，當初“政委”這一職位是沒有人願意幹的，因為這個級別的人都覺得做企業文化很虛，踏踏實實幹業務，掙錢才最重要。這裡趙總想了一個辦法，開始實施的時候故意讓部門裡的新員工去做。
新員工剛進公司什麼都不懂，所以在開展部門文化建設的時候一般都做不好。文化建設搞不好，團隊士氣和工作幹勁就不足，這個時候部門經理才意識到“政委”這一職位的重要性，於是所有部門經理才開始安排副經理或者經理本人擔當“政委”。
實踐證明這一特殊的工作崗位，對韓都的文化建設起到了重要的作用。
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小組制，讓員工上廁所時都想著工作
1、小組制的責、權、利
韓國有3000多個女裝品牌，其中比較好的有1000個，如果能代購這1000個網站上的產品，不就解決了款式豐富的問題了嗎？但這樣一來至少需要三個人為一個小組：一個是懂韓語的、一個是會做圖寫文案的、一個是管代購的，這就是買手小組的雛形。
與傳統的服裝銷售模式相比，互聯網提供了低成本快速試錯的可能性。傳統的公司結構下，設計、銷售部門等這樣的大部門隨著企業的不斷髮展，內部的溝通效率會越來越低下。能不能把傳統的設計、銷售等大部門拆分為一個一個小組？產品設計開發人員、頁面製作人員、庫存採購管理人員，他們三個人能不能結為一體？在韓都內部經過這樣的討論後，真正的小組制便誕生了。
以小組製為核心的單品全程運營體系是韓都衣舍平臺化運營模式的關鍵。這個小組的核心是什麼？是要在最小的業務單元上實現責、權、利的統一。
小組的責任：
公司會根據今年的銷售任務，跟每個小組談。小組長會根據去年的完成情況以及今年的人員變動等特殊情況，在公司可接受的幅度內定一個完成計劃。同時公司會根據銷售計劃配給小組相應的資源。責任中除了銷售額之外，還會對毛利率、庫存週轉率等進行考核，如果這些條件都達到了公司要求，小組才可以拿到獎金。
小組的權力：
小組的權力基本相當於一個獨立網店老闆的權力，要開發什麼款式自己說了算，每個款式幾個尺碼，每個尺碼多少件，幾個顏色、庫存深度，銷售價格等。在銷售的過程中，是否參加各種各樣的促銷活動也是小組自己決定，比如在“雙十一”之前，每個小組要上報自己要參與的商品和打折力度。公司會根據小組的報名盤點庫存，然後統一規劃營銷計劃。當然對於非常離譜的打折促銷，公司會提醒小組，但最終的決定權還是在小組手裡。
小組的利益：
業績提成＝（銷售額—費用）×毛利率×提成係數×庫存週轉係數（銷售額完成率）。提成係數是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應的提成係數就會低一些，這個是分檔的。
2、產品小組更新自動化
很多人關心韓都的小組是如何淘汰的？趙迎光做了一件事，就是每日銷售排行。每日早晨在QQ群裡公佈這些小組的銷售排行。大家會為了排行拼命幹活，想盡一切辦法讓自己小組的排名往前走。
還有就是獎勵分配機制，比如上個月拿了2萬元獎金，組長通常會給自己留一半，另外兩個人各5000元，或者一個人6000元，一個人4000元。但是幾年之後如果還是這樣分配，拿5000元的兩個人會怎麼想？我也是設計出身，我也有生活壓力，一直拿這麼少怎麼可以，我也要當組長！
同時如果一個小組經營不好，上個月的獎金就2000元，這時這個組長寧可自己不要，給另外兩個一人1000元，這是符合人性的。那兩個人可能會感激組長，但他們還會繼續在這個組裡工作嗎？不會，他們覺得跟著這個組長乾沒前途，我要重新組合。
遇到這樣的情況怎麼辦？韓都是允許自由組合的，甚至如果你有精力和能力也可以自己一個人成組。但這時候又出現問題了：
第一，如果有人確實是因為能力不足，沒人有願意跟他成組怎麼辦？
第二，可以自由組合，那這些小組是不是會不穩定，大家經常隨意組合呢？
針對第一個問題，趙迎光給瞭解釋。在韓都有大概1/3的人是“小學老師”，也就是業務能力不是很強的人。老員工不願意跟他成組，這些員工就有了另一份工作——帶新員工。這其實會給公司省去了一部分培訓費用。可如果新員工跟他幹了一段時間後又走了，怎麼辦？那就繼續再帶新進來的員工。還有一項規定是，組員走了之後，走的人在新的小組拿到獎金之後要將10%交給老組長，時間是一年，就算培訓費，這樣老組長也不會對新走的人很討厭。這些“小學老師”其實已經意識到自己能力不足，但這樣的“培訓費”其實也是一筆收入，在濟南這樣的城市，整體收入水平還是可以的。
針對第二個問題，趙總說小組制其實是有很多人性的因素考慮在內的。如果小組裡有人有外心了，也就是想“離婚”了，那風險和成本也是很高的。如果他私下尋找想成組的人失敗了，自己組裡的人會知道，這時組長在分配獎金的時候會給有外心的人分的很少，而且以後幾乎也不能再待下去了。所以基於這樣的考慮，小組制在人性因素的基礎上穩定性其實是很高的。
3、不是去組織化，而是再組織化
小組多了怎麼辦？如果每個小組隨意去做產品，去搶佔市場，不是很亂嗎？趙總很早就想到這個問題了，現在每3—5個小組就會變成一個大組，每3—5個大組變成一個產品部。
有了大組，有了產品部，現在每個小組都開始變得專業化了，有專門做牛仔褲的，有專門做連衣裙的。在部門內部也有競爭與合作，如果還是單純小組的話，就有一個問題：我在運營上有一個非常厲害的技巧，因為大家都是競爭關係，那我的這個技巧就不會跟別人分享，但一旦部門成立了，大組的利益都有了關聯，於是內部就有了分享和交流，競爭與合作開始良性循環。
4、互聯網上的“阿米巴模式”
目前韓都有280多個小組，在最小業務單元上實現責權利的統一，不僅僅限於服裝，大多數的消費者或者服裝行業，都可以這樣考慮。韓都把阿米巴模式應用到了互聯網上，在互聯網上來重新組織和應用。如果在最小的業務單元上實現了責權利的統一，企業就變成了公共服務平臺。
小組制有三點好處：
一是動銷比高、庫存週轉快；
二是業務員的主觀能動性極強；
三是自主經營體，責權利清晰。
小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節全部由小組來做；所有標準化的環節，由公司來做，再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。
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二級生態是韓都長期戰略
2月初公佈的業績預告顯示，韓都電商預計全年歸屬掛牌公司股東淨利潤在6000萬到7500萬之間，比上年同期的3385萬元增長一倍左右。
一方面是業績飄紅，另一頭則是韓都衣舍對未來的美好圖景。趙迎光在去年公開表示，韓都衣舍在未來十年將達成“121齊步走目標”，即服務1000個品牌，達到2000億市值，創造1000個千萬富翁，更誓言完不成業績就裸奔。
去年，韓都衣舍宣佈，將全面開放九大系統，打造二級生態系統，進入互聯網品牌生態系統階段，即韓都衣舍4.0。所謂二級生態，是基於阿里、京東、唯品會等平臺等構建的一級生態基礎上，依託數字化商業智能系統打造的系統。核心就是其為國內傳統品牌、國際大牌、網紅品牌、初創品牌等提供線上生態運營。
打造二級生態系統，意味著韓都衣舍從最初的品牌商角色轉變為兼具品牌商和服務商的雙重角色，也就是開啟“品牌商+服務商”雙輪驅動模式。
截至目前，韓都運營的品牌數量100多個，其中自有品牌（含合資品牌），達到22個，雲孵化品牌（代運營品牌）超過60個。
“一張圖說明現在韓都集團的商業模式：通過構建基於互聯網品牌的二級生態，打通從供給側到消費側的全鏈條數據化運營通路，實現從消費互聯網向產業互聯網的進化”
為什麼其它企業願意選擇韓都的服務？
互聯網時代品牌強調定位的相對細分。它要進入千人千面局面，這是一個相對精準的品牌定位要求，但這裡就有一個矛盾，雖然你可能是一個大樹的種子，但你不可能一上來就是一顆大樹，因為互聯網競爭是一個全國性的競爭，對你後端資源的要求很高。
解決上述問題，韓都就有大量資源。而如果那個小品牌獨立在韓東體系之外的話，各種好的資源、類似的資源，它都無緣去擁有，它只有用最爛的資源，你雖然是一個好的苗子，你用最爛的資源，競爭其實成本是相當高。
一個品牌，重點是品牌運營和銷售運營，對韓都來說，品牌運營更有價值。韓都有多年做品牌的經驗，品牌戰略知識、能力很強。第二種是系統集成的資源，第三種是後續的供應鏈、客服等基礎運營資源。集成的是外部的IT、網紅，基礎的是客服、倉儲、供應鏈也可以用。
韓都在服裝領域積累了大量資源，但相對非服裝領域的優勢在哪裡？
新零售的本質，是“以大數據為基礎，以商業智能為驅動”的，對於商業智能乃至人工智能對於整個運營體系的控制，是新零售的核心能力，韓都在做的二級生態，品牌運營和銷售運營都是在全新的商業智能系統下的運營，這種能力是大部份企業所不具備的。
韓都更大的優勢在於銷售運營。隨著合作品牌的規模擴大到一定規模的時候，韓都會把商業智能的運營系統慢慢導進去。如果合作品牌規模比較小的時候，還是以基礎運營為主，因為商業智能系統對品牌方的綜合運營要求比較高。
在互聯網時代，銷售運營的邏輯，總結了一句話：“以爆旺平滯算法為核心的C2B運營體系“，它的算法完全與線下不一樣，如果運用好了，就有很強的攻擊力。傳統企業的銷售模式是B2C模式：先憑經驗和一些市場調查，儘可能猜消費者會喜歡什麼，然後大量生產鋪貨，終端會根據實際的銷量，來進行銷售運營：銷量好的主推，銷量不好的調貨或者打折清倉，B2C的模式裡面，有很大的“賭”的成分，賭對了，賣得好，賭錯了，壞了。
在互聯網時代，消費者每時每刻在貢獻了大量的免費數據，比如，瀏覽量，瀏覽時長，收藏等，品牌方可以少量的上貨（理論上可以1件），通過“爆旺平滯”的算法，來決定是否生產，以及生產的數量等等，比如傳統的服裝品牌，夏裝要到3月份上架，韓都可以12月或者1月就開始上架，雖然幾乎沒有實際的銷售，但是大量多維度的數據，一樣可以轉化為“爆旺平滯”模型的數據，指導品牌方進行生產訂單的決策，這些都是互聯網時代才有的。
與“爆旺平滯”算法配套的，還有一個核心算法是：“量本利算法（產量成本利潤分析）。”賣得好的商品，在這個時間點上，翻單生產多少是合適的，不會產生積壓，賣的不好的商品，需要打折的話，打多少折扣是合適的？
這個算法可以提供相對精確的參考，這樣的運營效率就會非常高。要做好商業智能，必須以大數據為基礎，要建立全面的數據倉庫，建立數據倉庫是基礎工作，但是原來很多企業沒有建立數據倉庫的意識，要有體系保證一切業務數據化，才可以做到一切數據業務化，形成大數據支撐的商業智能運營體系，從建立數據倉庫到提取數據，再到算法調試，都要有一個體系，都需要多年實踐的經驗。
用經營把管理做簡單。
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